Share Button

Об ощущениях от Москвы

У меня хорошие, очень позитивные ощущения от Москвы. Я вижу более профессиональный уровень ритейла, ресторанов. Какой-то бытовой уровень, на мой взгляд, очень сильно вырос. Я очень четко почувствовал эту разницу.

По сравнению с Долиной, разница в следующем. В Долине народ чуть меньше заморачивается бытовыми вещами. В Сан-Франциско есть 50-60 мишленовских ресторанов, но там разговоры смещены в сторону инноваций, IT, life science и всего остального. В Москве мне показалось, что с бытом уже все супер, но хочется перейти к какой-то более культурно-смысловой истории.


Было ли сложно переезжать в Долину

В моем случае очень легко по ряду причин. Во-первых, я свободно говорю по-английски с середины 90-х, у меня весь бизнес был на импорте, я объездил весь мир. Второе, я очень любил звать (работать — ред.) людей с американским и российским паспортами, мне культурно было с ними проще. 

Кремниевая долина — место, куда приезжают эмигранты, ты себя там не чувствуешь чужим. Там по большому счету такой город Тула — 300 тысяч русского населения, довольно продвинутого, большая часть людей — программисты, сейчас довольно много предпринимателей. Если бы я был в какой-нибудь Франции или Германии, мне было бы сильно сложнее.

Можно ли воссоздать в России аналог Кремниевой долины

Россия должна делать проекты так же, как они делаются в Израиле. Они должны сразу быть международными. Россия — очень маленький рынок, всего два процента в глобальном масштабе. Он вроде бы и кажется большим, но для айтишных масштабируемых проектов он, на самом деле, маленький. По-прежнему этот рынок очень особенный: есть свои соцсети, поисковые системы. Получается, что вроде есть очень много особенностей, хочется делать (проекты — ред.) для своего рынка, но это в чистом виде нечасто переносится на другие.

Первое, нужно достаточное количество проектов, которые настроены и могут выходить за пределы России. Второй момент — в страну должны снова потечь инвестиции.

Пока в России можно много чего делать в обычных индустриях, просто копируя какие-то американские или европейские решения. В этом плане довольно сложно развивать венчурную историю в стране, где есть еще что делать в плане ремонта дорог, каких-то простых, базовых вещей.

Последнее, должен поменяться контекст. Если мы берем Советский Союз, то там было устремление вперед — космос, наука, инновации. Было какое-то ощущение движения в сторону познания мира, а сейчас, мне кажется, вектор в сторону «мерседесов» и «майбахов». Я за полдня в Москве видел больше дорогих машин, чем в Калифорнии за пять лет. Сейчас вектор и цели не способствуют научному развитию. Устремления не те, которые нужны, чтобы развивались инновации.

О быстром и медленном росте компаний

Любой быстрый рост, как правило, рост неэффективный и более рискованный, чем медленный. В Долине я слышал о том, что венчурные фонды сознательно ускоряют рост стартапов, увеличивая их смертность, но зато те, которых они ускоряют, становятся лидерами на своем рынке и получают большую капитализацию. 

Эта модель развилась относительно недавно, как я понимаю, лет 10-15 назад. И, на самом деле, она очень правильная, потому что когда стартапы конкурируют с уже существующими системами, с крупными банками, фактически они идут против больших бизнесов. Конечно, их необходимо очень быстро «вытаскивать», пока существующий игрок не скопировал, не опомнился. Поэтому эта модель в целом абсолютно правильная. 

В России в моей ситуации она оказалась нереализуемой: то, что мы делали, мы делали на размерах, на которых российский финансовый рынок просто не позволял делать.

В России такого размера венчурных денег, особенно после Крыма, просто не было. Надо было инвестировать по сотне миллионов в год на рынке, который сейчас оценивается миллионов в триста, если мы говорим про венчурные инвестиции. 

В Америке только в Долине инвестировалось каждый год 35 млрд. Там люди готовы по 10 лет «сидеть в минусе», у них есть деньги эндаументов, фактически, бесконечные длинные деньги. Поэтому там эта модель работает на порядок лучше, чем в России.

О быстром росте «Связного»  

Мы вылезли из очень сложной ситуации в 2008-2009 году. У нас были налоговые претензии на сумму больше 100 млн долларов. Были закрыты все банковские лимиты, в принципе была очень сложная ситуация. Мы из нее вылезли каким-то чудом и, более того, сделали за два с половиной года розничную сеть МТС. Там было 2200 магазинов, миллиардная выручка, (в итоге мы — ред.) расплатились с этими претензиями.

Было какое-то ощущение, что мы все можем — или я все могу, не знаю. Было ощущение эйфории, и казалось, что все возможно. Это первое. 

Второе, когда я стартовал проекты, я не хотел так много в них инвестировать, были другие планы. В Enter было проинвестировано 750 млн долларов, по бизнес-плану это было 180. Но нас как-то засосало в эти две темы, оказалось, что это более «деньгоемкая» история. Останавливать темп не хотелось. 

В принципе я считаю, что и тот, и другой проект были абсолютно правильными и корректными, но я не рассчитал для них возможности финансового российского рынка. 

Бизнес, который нравился больше всего

Мне ближе всего были некоммерческие проекты — «Никола-Ленивец», фестиваль «Архстояние» и «Йополис». Это такая платформа для гражданских активистов. Мне ближе всего были эти темы, а больше всего времени я тратил на банк. 

Об арт-парке «Никола-Ленивец»  

Мне было интересно создавать такую особую среду, когда люди занимаются креативной деятельностью, не имеющей особого практического смысла. Мы делали странные сумасшедшие вещи […] без особой задачи заработать-поделить. Плюс, природа, искусство, музыка — возникала такая волшебная атмосфера доверия, братства между людьми, в которой я заряжался и отдыхал.

Об инвестировании

Я не являюсь венчурным инвестором. Я для себя решил, что все-таки предприниматель: мне интересно делать свои проекты, а не собирать и раздавать деньги. Это немного другой жанр работы. Да, мы инвестировали в разные венчурные темы с точки зрения усиления группы и создавали проекты, которые были комплементарны бизнесу. Нашей основной задачей было избавиться от зависимости от операторов, и мы от нее избавились.

Франшиза или свой бизнес?

Я оппортунист в этом смысле: я готов строить (бизнес — ред.) и так, и так, если есть возможности. Pandora, пока мы ей управляли, стала на третий год зарабатывать чистой прибыли больше, чем «Связной».

Это была очень легкая для меня история, я на нее тратил пару часов в месяц.

О банковском бизнесе

Я больше не хочу заниматься банковским бизнесом ни в каком виде, потому что у тебя есть один рубль, тебе должны 10, ты должен 10… Это очень неспокойная жизнь, особенно в условиях военных походов. Поэтому я для себя эту тему закрыл.

Какого банка не хватает российскому рынку

Ниш огромное количество, можно просто брать американские проекты и копировать их сюда. Если говорить про американский рынок, там идет то, что по-английски называется unbundling, это разделение. В принципе в Америке проекты фокусируются на какую-то определенную группу клиентов и делают отдельные продукты только, например, для дантистов. 

Как происходят все инновации? Либо bundling, либо unbundling. То есть либо вы собираете какие-то услуги в одном месте, либо разбираете. Сейчас по банковской теме в Америке идет разбор крупных банков на много-много разных нишевых. 

Тем огромное количество, в России тоже много чего можно сделать. Я просто не хочу связываться с кредитной историей.

О менторстве

Я попробовал себя в таком качестве. Это интересный опыт. Не могу сказать, что я его хочу расширять, потому что понял, что мне все-таки приятнее делать свои проекты. Потому что, когда ты учишь кого-то, человек, к сожалению, не все воспринимает. Все равно ты в каком-то смысле консультант. Половину человек делает по своему разумению, половину — исходя из моих рекомендаций. 

Мне хочется делать вещи, которые я вижу как целостные, которые являются продолжением меня. Я попробовал, мне понравилось, я буду продолжать это делать в небольшом объеме, но делать из этого тип деятельности пока не хочу.

О технологиях

У меня технологии все-таки довольно вторичный элемент.

Я иду прежде всего от ощущения потребности, а какая за этим будет технология, для меня это вопрос второго порядка. 

У меня не стучит сердце по поводу AI и machine learning, для меня это математические мертвые системы. У меня обычно стучит сердце, как я уже сказал, по поводу культурных и социальных изменений. Мне это интересно больше всего.

Что помогло справиться с потерей компании

Мне сложно сказать, это комплекс вещей. Этот период занял длительное время. Я нашел себе какие-то другие новые интересы. 

Новая страна — это всегда очень интересно, это изменение мировоззрения. Я стал больше проводить времени с семьей, стал понимать, как растут дети. У меня было время остановиться и подумать, время какой-то внутренней тишины — когда бегаешь «в мыле» шесть дней в неделю, ты себя теряешь и не чувствуешь. В этом плане я научился лучше отслеживать свое состояние, что мне нравится, что не нравится. Стал более селективным, что ли.

Что сейчас увлекает в бизнесе

Мне по-прежнему интересна все та же тема — другой тип культуры и отношения между людьми. Мне интересно создавать среду, в которой есть место доверию, есть место ощущению соединенности и связанности людей друг с другом, ощущение радости. Мне интересно создавать такие среды.

С точки зрения своих знаний, это области философии, психологии, религии, социальные науки — это то, что мне было и остается интересным. По бизнес-историям мне интересны разные международные инновационные штуки, которые я раньше не видел. 

Мне неинтересно переносить что-то из страны в страну, мне интересно придумывать то, чего еще нет. Я использую бизнес как способ для удовлетворения своего любопытства. Если я делаю проект, мне важно, чтобы я учился. Если я перестаю учиться, то теряю мотивацию.

В целях сохранения благозвучности некоторые цитаты приведены не дословно.

Фото на обложке: Полина Константинова

ПРЯМОЙ ЭФИР


video