Любые рецепты о том, как сделать стартап ещё одним Google или Facebook, в какой-то степени лукавство. Точный рецепт не знают даже бизнес-ангелы и венчурные фонды. Но всегда полезно изучить путь тех компаний, которые выросли из двух-трёх энтузиастов до средней или крупной компании с сотнями сотрудников и миллионными оборотами.

Это история о том, как два человека начали бизнес-проект в 2011 году и к 2019 вырастили его до 1000 сотрудников и оборота в 1 млрд рублей. Максим рассказал, с какими трудностями ему и его коллегам пришлось столкнуться на этом пути, как они их решали и к чему пришли сейчас.

Мы расшифровали выступление Максима. Надеемся, его рассказ вдохновит вас продолжать движение вперёд и убережёт от некоторых ошибок в управлении компанией.

«Нетология-групп» — образовательный холдинг с выручкой около 1 млрд рублей в год, состоящий из трёх брендов:

1. «Фоксфорд» — школьное образование: учителя, ученики, ЕГЭ, ОГЭ, олимпиады.
2. «Нетология» — обучение digital-профессиям, в том числе программированию и product-менеджменту.
3. EdMarket — обучение специалистов в области онлайн-образования.

Сначала компания развивалась на средства основателей, затем средства предоставили венчурные фонды, которые в конце концов были выкуплены стратегическим инвестором. Общая сумма привлеченных инвестиций — более $10 млн. Компания насчитывает 3 млн пользователей и более 1000 сотрудников, дважды становилась лауреатом «Премии рунета».

«Нетологию» не раз включали в различные рейтинги, в том числе:

• «Топ-20 компаний, создающих новую российскую экономику».
• «20 самых дорогих компаний Рунета-2018».
• «30 сделанных в России технологических продуктов «для людей»».

Меня часто спрашивают в интервью, как я добился успеха. Я уже привычно отвечаю, что я его ещё не добился. История нашего стартапа не закончена. Причём это не кокетство, а объективная оценка того, что есть. Понимаю, что каждая точка — это просто движение. Я считаю, что есть два типа жизни (по Горькому): горение и гниение.

Покуда ты бежишь, несёшься как угорелый, покуда есть у тебя большие цели, которые в идеале находятся за пределами жизни, ты можешь создать что-то крутое и есть некая жизнь, энергия в том, что ты делаешь.

Многие, наверное, читали Адизеса. Есть цикл жизни компаний с разными периодами — развитие, зрелость и, к сожалению, спад. Мы сейчас находимся в периоде активного развития, или юности, по Адизесу.

Но как мы пришли в ту точку, где сейчас находимся?

Сперва, как и все, мы начинали с увлечения. Мы — это я и моя теперь супруга Юля. Тогда, тёплой весной 2011 года, вместе с «Нетологией» зарождались наши отношения.

Началось с того, что Юля была маркетологом и хотела уйти с работы по найму. Думаю, это знакомо многим. Она решила: если она маркетолог и ей нравится учиться, значит, ей надо учить. И она стала организовывать семинары по интернет-маркетингу в офлайне — достаточно типичная история.

Подавляющее большинство предпринимателей на вопрос, как вы начали свой первый бизнес, отвечают: «Так получилось». Так сложились обстоятельства, и человек стал продавать кирпич или проводить семинары по интернет-маркетингу.

На самом деле прекрасно заниматься тем, что тебе нравится, и нужно заниматься тем, что тебе нравится. Более того, есть две важнейшие компоненты, необходимые любому основателю компании: материальная и нематериальная, инь и ян.

Материальная — понятный набор навыков управленца: умение понимать рынок и читать его, умение работать с людьми и предугадывать тренды, качества стратега-визионера, лидера, администратора, наставника. Это скорее хард-скиллы.

Нематериальная, софт-скиллы, — некий коэффициент энергии, способность быть одержимым идеей.

Второе очень важно — хотеть чего-то большего и любить. Но, к сожалению, часто молодые предприниматели забывают о первой части. И возникает то, о чём я дальше расскажу.

Есть люди, которые оказались в бизнесе, потому что так вынесло: digital-агентство, маркетинговое агентство, веб-студия. А потом они доросли до потолка и попали в ловушку самозанятости.

В начале мы всё делали сами. Я как раз отошёл от управления парой проектов и стал помогать Юле. А она вела семинары, организовывала всё это, отвечала на звонки. Я вынужденно занимался сайтом, писал тексты, чуть ли баннеры не рисовал. Всё это прекрасно, но это не бизнес.

• Регламентировать процессы.
• Растить команду.
• Расширять продуктовую линейку.

Нам нужно было получить достаточное количество денег, для того чтобы обеспечить возможность существования текущей конструкции, развития, а в идеале — построение отделяемой инфраструктуры. Деньги — кровь бизнеса.

Один из векторов, который я рекомендую с самого начала держать в голове, — мысль о том, что бизнес, пускай не сегодня, но завтра-послезавтра, должен стать отделяемым от предпринимателя, потому что появляются другие интересы, возникают форс-мажоры. Кроме всего прочего, это качество мастера — строить бизнесы, а не рисовать конструкции для самозанятости.

Мы перестроились и началась следующая фаза. Мы стали широкоформатной образовательной компанией, оставаясь в тематике digital-профессий. Помимо интернет-маркетинга, появилась аналитика, product-менеджмент, зачатки data science.

Работали для конечных клиентов и проводили в основном офлайн-мероприятия:

• b2c-семинары по разным тематикам.
• b2b-семинары под заказ.
• Попытки строить корпоративные университеты.
• Онлайн-трансляции семинаров для тех, кто не в Москве.

Мы искали, как разработать продуктовую линейку таким образом, чтобы получить достаточное количество продуктов для обеспечения команды, которая к тому времени резко выросла.

Если сначала нас с Юлей было двое и ещё пара человек, мы естественным образом набрали людей, которые занялись контентом, маркетингом, сайтом, разработкой и всем, что нужно. Стали делать свою платформу для работы с клиентами. Всё было хорошо, но дальше мы уткнулись в следующую проблему.

Мы, забегая в туда, куда нам хотелось забежать (справедливости ради, Юля забегала, я бежал за ней, чтобы помочь, и попутно ухаживал за девушкой, которая мне нравилась), не подумали о рынке. А это большая ошибка.

Мы выбрали свой рынок — это был рынок обучения digital-профессиям в офлайне в 2011–2012 годах. На тот момент очень маленький рынок. Маленький в количестве денег, которые потребители готовы были тратить на эту радость. Осознав проблему, мы начали её решать. (О том, чем отличаются стратегии присутствия компании на зрелом и незрелом рынке, читайте в этой статье — прим. ред.)

Пивот был болезненным. Прошло два года с начала нашего бизнеса, и Юля, которая изначально тянула всё на себе и была это время гендиректором, сказала: «Я больше не могу!»

Очень хорошо помню тот разговор. Это были новогодние праздники, мы были в отеле в Юго-Восточной Азии, который я в качестве подарка ей подогнал. Я помню на фоне пальм беседу: «Всё, хорош!» В этот момент «Нетология» могла закончиться, не начавшись, потому что это была маленькая командочка в несколько человек.

Но упрямство, которое мне присуще, заставило меня сказать: «Слушай, мы два года этим занимались, вложили столько сил в этот проект, набрали экспертизу и пользовательскую базу. Кажется, что с этим можно сделать что-то осмысленное. Я возглавлю проект». С того момента я стал гендиректором компании «Нетология», а потом и «Нетологии-групп».

Первое моё решение — пивот — перевод бизнеса в онлайн.

Я это сделал, потому что онлайн рынок больше. В Москве очень мало получалось зарабатывать, как бы мы не крутились. Руководителю современного бизнеса важно думать не только про бизнес и деньги, но и о продуктах. Нужно понимать, почему такой продукт нужен именно в это время именно в этом рынке, и как его можно сделать лучше.

Переход в онлайн расширил нашу географию, подключив регионы и другие страны. Десятки 2-3 дневных семинаров переформатировали в комплексные программы на 2-3 месяца по digital-профессиям. Это были две профессии — интернет-маркетолог и руководитель интернет-магазина. Тогда электронная коммерция была на хайпе. Был смысл туда соваться маленьким предпринимателям, сейчас уже нет.

Что в итоге получилось:

• Переход в онлайн.
• Резкое сокращение линейки.
• Увеличение чека за счёт того, что продукты выросли по объёму.
• Упрощение логистики маркетинга. Продавать 2-3 дневные семинары приходится гораздо чаще и дешевле, чем продавать длинные программы. Конечно, их сложнее продать каждую отдельно, зато чек выше.

Это всё решения, которые помогают бизнесу быть эффективнее, логичнее и развиваться лучше.

Мы стали весёлой онлайн-компанией первой итерации с программами по интернет-маркетингу и вокруг этого, и начали строить свою образовательную платформу.

Так мы ковырялись, наверное, около полугода. Но довольно скоро встали перед следующими проблемами (это довольно частая история, связанная с так называемой дивидендной моделью стартапа):

• Медленно растём, нужен финансовый рычаг.
• Низкая инвестиционная привлекательность — инвесторы не понимали нашу бизнес-модель.

Ясно, что такие случаи, как Facebook, крайне редки, и чаще эти затеи прогорают. Но это часть венчурного бизнеса. Суть венчура именно в том, чтобы найти стартапы, разложить по ним деньги и дальше spray and pray — раскидывай и молись.

По статистике из венчурных стартапов десятки умирают, несколько остаются на средних показателях, и 1-2 могут прорваться и вырасти, если не в Facebook, то в Ozon или в Авито.

Я понял, что с дивидентной моделью мы денег не привлечём. Кроме того, мы были непонятны инвесторам, которые работают в дивидендной модели. Мы стали искать, как переформатировать бизнес в венчурную модель, понятную инвесторам.

Инвесторы при отборе проектов смотрят на 3 вещи:

• Рынок. Он должен быть большой и растущий.
• Команда. Сильная и способная построить что-то экстраординарное.
• Юнит-экономика. Она должна сходиться.

Решение: делаем бизнес-модель более масштабируемой и понятной инвестору.

Чтобы найти бенчмарки для венчурной модели в России есть машина времени — можно смотреть на Штаты, Западную Европу или Китай. Правда, с Китаем сложнее — там всё по-китайски, но там тоже очень интересный рынок. Индия тоже развивается. Мы воспользовались машиной времени.

[О том, как показать инвестору финансы компании, рассказала Наталья Баранова из INVITRO. Прим. ред.].

Наш пивот превратил нас, как мы это называли, в русский Lynda.com. Это образовательный проект, который сейчас принадлежит Linkedin. Тогда он был независимым. Нам очень помогло, что в момент нашей перестройки под такую модель — маркетплейс видеокурсов — шла сделка Linkedin по покупке Lynda. Я так и говорил на питчах:«Мы — русская Lynda.com».

Это был 2014 год — время, когда внимание к рынку онлайн-образования стало нарастать. Это был ещё не хайп, который возник чуть позже, но уже что-то серьёзное.

Мы получили свой первый раунд под немножко «запивоченную» дополнительную модель из образовательной компании, которая делает длинные образовательные программы с обучением базовым навыкам интернет-профессий, состоящие на деле из вебинаров и домашних заданий. По факту это был оцифрованный офлайн.

Мы выбрали модель Lynda.com и упаковали её как кейс для инвесторов. Кстати, тоже отдельная тема — упаковка кейса для инвестора. Есть определённые правила, подходы, стандарты. От того, как ты упакуешь для инвесторов кейс, сильно зависит, получишь или не получишь деньги, точнее, сначала внимание, а потом деньги.

Буквально через 2 месяца после раунда я встретился с ребятами из Фоксфорда. Тогда этот школьный проект назывался по-другому. Слово за слово, мы посчитали, что мы друг друга хорошо дополняем — нужно объединяться.

У них есть своя развёрнутая образовательная платформа — более крутая, чем наша. Наша маркетинговая экспертиза лучше, чем у них, мы можем объединить команды и идти в двух направлениях разом — школьном и digital-профессий — увеличивая количество этих направлений. В итоге мы идём как образовательный холдинг, который размножается почкованием.

В теории всё хорошо, но по факту это довольно сложное и не самое приятное упражнение — М&А, слияние компаний. Сначала был раунд инвестиций, статьи, пресса, Forbes с большой статьей: «Молодцы! Онлайн образование жжёт! Нетология-Групп такие интересные!». Наши инвесторы тоже были довольны таким publicity.

• Два раунда и несколько миллионов $ инвестиций, как с куста!
• Большие надежды!

Мы слились в новом офисе — это тоже классика. Сейчас я понимаю, что это можно было не делать. Как минимум половину денег мы потратили не целевым образом, можно было эффективней. Один из лайфхаков для тех, кто вдруг получит инвестиции: получая деньги, у вас будет огромное искушение их использовать на то, что не имеет прямого отношения к бизнесу. Правильное и честное отношение к этим деньгам управленца в том, чтобы по каждой трате задавать себе вопрос, как будто для вас это последний рубль, даже когда у вас на счету десятки миллионов долларов.

Сейчас мы так не делаем, а тогда была эйфория. Машины, конечно, мы себе не купили, деньги использовались строго на компанию. Но многое использовалось недостаточно эффективно, надо это сейчас признать. К сожалению, это кейс 99% случаев молодых стартапов. И тут наступило самое страшное.

Когда в Нетологии было 20-30 человек, это был максимальный по размеру коллектив, которым я руководил в своей жизни. До этого у меня был десяток коллективов, своих же бизнесов, и я понимал, как ими управлять. А тут у меня под руководством разом больше сотни человек, большая административная инфраструктура, большие вопросы, касающиеся акционерных, операционных, продуктовых, маркетинговых моментов, которые нужно утрясать.

В общем, опуская детали, скажу, что через пару месяцев такой «радости» у нас в коллективе сильно возросло напряжение, прямо электричество. Люди ощущали себя некомфортно. При М&А возникает наложение функций и оказывается, что есть маркетолог по e-mail, а тут ещё один e-mail-маркетолог, тут специалист по контекстной рекламе, и тут специалист по контекстной рекламе — зачем нужны два? Часто достаточно одного, плюс ещё агентство подключить, и всё будет замечательно.

Компанию лихорадило несколько месяцев. Моя управленческая незрелость была в том, что я не нашёл, каким образом её успокоить, дал этому развиваться. Подмазывал какие-то прыщики локально, а болезнь не лечил — точнее, не умел лечить.

Мы были вынуждены начать сокращение. Помимо прочего, один из ключевых людей, коммерческий директор, на которого я делал большую ставку, видимо, спятил, и в течение нескольких недель пытался уговорить весь свой департамент уволиться в один день. Он был занят этим full time. Я подхватил тему буквально в последний момент, когда он организовывал эту фронду. Мне удалось ситуацию нормализовать, проведя очную ставку с выяснениями: «Как ты мог, предатель?». Он говорил людям, что у компании заканчиваются деньги, что всё пропало. Тогда действительно была проблема с деньгами, но они не заканчивались. Он всё драматизировал и уверял, что нужно немедленно катапультироваться, иначе всем будет очень плохо.

Кончилось всё тем, что на фоне нервотрёпки я оказался в больнице. Сам от себя не ожидал. Совет директоров, от которого зависело многое, я вёл реально под капельницей по Скайпу, не говоря инвесторам, что нахожусь в больнице. Я полагал, что этот факт может очень сильно помешать и повлиять на их решение, дадут они кредит или не дадут. А компания остро нуждалась в этих деньгах.

• Сократили штат.
• Оптимизировали процессы — через боль, через кровь, через слёзы убирали сдвоенные позиции, с людьми расставались.

Я провёл десятки предельно неприятных разговоров. С тех пор у меня нет никаких проблем с увольнением людей. Я так же не люблю это делать, но просто знаю, как это делается [о том, как устранить чувство вины из процесса управления читайте в статье о wemake. services. Прим. ред.].

Дальше мы пересмотрели зоны ответственности менеджеров. И как-то постепенно, месяц за месяцем, жизнь стала налаживаться, команда начала даже как-то дышать.

Это фотография тех времен с празднования Хэллоуина. Вряд ли я так ходил постоянно. Тогда мы заглянули в пропасть и… отошли.

Начали открывать новые направления бизнеса. До этого был маркетплейс видеокурсов, который, не очень взлетел, поэтому мы начали его схлопывать — сегодня он практически не существует. Оставались большие программы по обучению профессиям, их число росло. Как ни странно, мы для себя заново открыли офлайн. Мы поняли, что по прошествии времени офлайн-обучение стало новым лакшери, и при правильной подаче оно хорошо продаётся. Главное, стоит оно дороже по сравнению с онлайн-продуктом. Поэтому сейчас у нас есть онлайн, офлайн и смешанные продукты, разумеется, в области образования.

Определённые продуктовые подвижки и коммерческие успехи немножко подняли моральный дух — это очень важно. До этого в течение года была очень болезненная история. Дальше мы поняли, что стабилизировались, но инвестиции кончились окончательно.

Больше нет вообще ни копья! А компания разрослась: под 200 человек народу, обороты до миллиона долларов в месяц. Это был один из самых ярких моментов для меня с точки зрения технократического решения управленческой проблемы.

• финансовая дисциплина,
• рачительность,
• расчёт.

Компания прошла этапы отношения к цифрам и финансам от примерных расчетов на коленке до сегодняшней визуализации в онлайн на табло. У нас проходят регулярные планёрки по бизнес юнитам — как происходит движение понедельно, помесячно в разных раскладах, относительно разных сценариев плана, по всем бизнес-юнитам, по всем брендам. Всё это в реальном времени показывается в системе визуализации.

Если бы я с самого начала так считал деньги, то офис выбрал бы подешевле. Кроме всего, это дисциплинирует вас как управленца, когда начинаешь мыслить категориями «Этот рубль я отдам за что? Он того стоит, или можно найти подешевле?» Так учишь мыслить и своих людей.

По итогам 2016 года мы выросли на 100% и вышли в прибыль! И это несколько нетипично для стартапа ранней фазы. Для венчурного капитала наличие прибыли — это некий сигнал перехода в дивидендную модель. Когда прибыль маленькая — это не очень показательно. Когда ты убыточен, тебя можно только мерить по другим метрикам бизнеса: по динамике выручки, по пользовательской базе и тд.

Когда ты прибылен, это автоматически включается в расчёты твоей оценки, и получается, что маленькая прибыль тебя роняет. То есть лучше быть немножко убыточным, но активно расти, чем быть слегка прибыльным, но расти хуже. У такого стартапа оценки ниже. В том числе, мы это имели в виду, когда стали задумываться о том, как нам ещё быстрее расти.

Деньги есть, компанию даже собираются подпитать дополнительно наши инвесторы: «Нам сейчас дивиденды не нужны, нужно рост продолжать!». Мы в то время уже имели 2 венчурных фонда на борту и несколько раундов инвестиций на несколько миллионов долларов. Цель же любого венчурного фонда — продать долю стратегу.

Это стандартный инвестиционный цикл венчурной модели: развитие на средства основателей, потом на посевные инвестиции (от бизнес-ангелов), затем несколько венчурных раундов. Все участники этого цикла, вкладываясь на этапе роста на разных меняющихся оценках компании, ждут, что в итоге оценка станет больше (в идеале миллиард+) и их доли выкупит какой-то стратег.

Поэтому, кстати, некая рекомендация — если вы строите стартап с прицелом, что он может быть кем-то куплен, если вы думаете о венчурной модели, то одним из важнейших пойнтов вашей инвестиционной презентации должен быть «Мои стратеги в будущем».

Мы изначально понимали, что наши стратеги в будущем — это корпорации, которые нас могут купить — Mail-групп, Яндекс, Просвещение (крупнейшая образовательная компания страны, она государственная, но очень богатая). Со всеми ними мы вели и продолжаем вести переговоры.

В 2015 году у нас родилась идея раскачать наш школьный проект Фоксфорд телевизором. Мы подумали, что нужно прямо сильно нашуметь в федеральных каналах, что мы и сделали. В итоге мы получили ещё один раунд инвестиций и стратега.

Мы ходили по рынку с презентацией о том, что нам нужно 5 млн долларов для рекламы на федеральном телевидении. Внезапно появился Севергрупп. Это компания Алексея Мордашова, которая управляет в основном активами тяжёлой промышленности, но с недавних пор она решила также пойти в развитие человека, в том числе, в образование. В тот момент начался хайп вокруг онлайн-образования.

У нас выкупили доли венчурных фондов, немножко выкупили нас (по у 1-2% основателей). В итоге сейчас значительная монетарная часть Нетологии-групп находится в руках Алексея Мордашова (№2 Forbes России), другая часть — у нас, основателей. Мы этим управляем. Forbes оценил сделку в $50-60 млн — близко к правде, хотя я не могу комментировать по соглашению.

И тут возникла другая проблема.

Когда ты из психологии стартапа перестраиваешься в систему взаимодействия с людьми из крупного корпоративного бизнеса, которые мыслят категориями тяжёлой промышленности (Северсталь, Звезда, Нордголд) — это, конечно, тяжело.

Решением здесь является настройка эффективного корпоративного управления:

• синхронизация бизнес-целей,
• настройка личных отношений,
• изучение «языка» акционеров.

Корпоративное управление — это совет директоров, который номинально является руководителем компании и который назначает гендиректора. Компания не может существовать без гендиректора, потому что нужно принимать оперативные решения, подписывать счета, договоры и пр. Но над гендиректором стоит совет директоров, и он имеет право вето по ряду ключевых вопросов. В моём случае, например, это сделки выше определённой суммы (несколько миллионов рублей), назначение топ-менеджмента выше определённых зарплат (несколько сот тысяч рублей), то есть первая линейка C-Level — CEO, CTO и т.д.

В такой ситуации нужно правильно построить отношения с советом директоров. Это люди частично от нас, частично от акционера. Отдельная песня, как общаться с корпоративными менеджерами, которые всю жизнь проработали в структурах корпораций и пришли ко мне директорами. У нас 7 директоров, включая меня: 3 с их стороны, 4 со стороны компании.

И вот мы договариваемся. Каждый квартал проходят разговоры о том, как компания живёт, какая стратегия, почему, какие результаты и т.д. Здесь решение в том, чтобы даже при разнице корпоративных культур, находить общий язык, способ договориться и настроить личные отношения с этими людьми, пусть и очень далёкими от нас. От этого зависит многое в развитии и жизни твоей компании [здесь можно почитать о том, как договариваться, если есть языковой барьер, а компания разделена географически. Прим.ред.].

Для скорости развития адекватное взаимодействие со структурой акционеров точно важно. Надо как-то строить отношения, причём не по-лизоблюдски. Я прежде не работал по найму, но сразу понял — если прогибаться, то дело будет плохо. Критически важно сразу показать себя с одной стороны адекватным, с другой — автономным. Так у нас началась следующая фаза, которая идёт по сегодняшний день.

Когда вы окажетесь со стратегом на борту и корпоративным управлением, очень важно помнить, что с акционерами нужен баланс.

Важно сохранить гибкость — это одна из моих важнейших проблем. Компания укрупнилась, в ней работает более тысячи человек: около 300 человек в штате и больше 700 part-time, но постоянно занятых в орбите. Я ищу, как сделать так, чтобы в компании дух пиратства не исчез, потому что стартап — это «Эге-гей! Эх, погнали!»

К сожалению, любая крупная структура начинает под своим весом проседать. Люди начинают друг другу мешать. В том смысле, что один умный человек говорит одно, другой умный человек говорит другое, они не сошлись во мнениях и тратят энергию на то, чтобы договориться о чём-то или, наоборот, поспорить об этом. А дела не делаются, пока они пытаются договариваться или спорить. Сейчас Нетология-групп — это 3 бренда, 12 направлений бизнеса. И это всё ещё только начало.

Мы надеемся, что в течение 5-7 лет это будет мощный образовательный холдинг хотя бы с 30 брендами и 120 направлениями бизнеса преимущественно в онлайн-образовании, который реально меняет общество, экономику, бизнес или, скажем, влияет на них. Это и есть моя большая мечта, которая помогает мне, в том числе, двигаться вперёд и преодолевать проблемы, о части которых я вам рассказал.

Возможно, в копилке Нетология-групп скоро появится ещё одна награда: в этом году Максим Спиридонов был номинирован на премию HighLoad++ Award. Награждение победителей премии состоится 7 ноября, в первый день конференции HighLoad++ 2019.

Если вы, так же, как и Максим, уверены, что руководитель стартапа должен быть хорошим продуктом, приходите на Product Fest 9 декабря в SAP Digital Space (Москва). Мы готовим подробные прикладные доклады по продуктовым практикам, делимся историями успехов и провалов, рассказываем о полезном опыте из смежных индустрий.