Год назад наша компания разделилась на несколько подразделений-юнитов, каждое из которых отвечает за свои задачи: ИТ, сервис и т.д. Таковой способ экономического моделирования, когда эффективность и денежные результаты всей компании рассчитываются исходя из характеристик его единицы-юнита, именуется unit-экономика.

Она позволяет предугадать устойчивость бизнеса и перспективы его масштабирования. Но в новых условиях встал вопрос: кто будет этим управлять?

Конечно, у многих предпринимателей возникает соблазн взять все в свои руки «крепкого хозяйственника». Я таких называю еще «киоскерами». Неважно, насколько велик бизнес у такого человека, у него 5 работников в штате или 150 — он все равно будет управлять своим бизнесом, словно киоском.

То есть будет отслеживать все процессы и дергать своих работников, как папа Карло своих кукол за нити.

Я знаю многих таких людей. И честно себе признался: в некоторых моментах я все еще остался «киоскером». Мне хотелось оборвать эти нити. Поэтому я принял решение выращивать команду лидеров, которым я отдал бы менеджмент юнитов.

Не убей компанию свою

До внедрения unit-экономики у компании была стандартная вертикальная система бизнеса. То есть, все решения спускались сверху вниз, и все стратегические решения принимал я, СЕО.

Такая система имеет значительные недостатки. Во-первых, это мешает масштабированию компании. Представим себе владельца успешной сети ресторанов, имеющего 20 заведений в Украине.

Большинство его работников – это простые исполнители. Теоретически он имеет финансовые ресурсы для расширения сети даже за границу, но не делает этого. Почему?

Его сдерживает то, что, когда он откроет рестораны за рубежом, ему нужно будет контролировать закупки и процессы еще и в другой стране, а это уже сложно и энергозатратно.

Но когда ты переходишь к unit-экономике и сращиваешь команду лидеров, ты просто делегируешь эти задачи и можешь быстрее масштабироваться.

Во-вторых, каждому владельцу рано или поздно нужно понемногу отходить от управления. Не зря, во многих странах существует закон, ограничивающий пребывание президента на посту не более одного-двух сроков, то есть 8-10 лет.

Ведь, как в государстве, так и в компании, за это время у руководителя замыляется глаз, и он все больше и больше хочет прибрать все к своим рукам. Так и зарождается такое диктаторство или тирания в рамках компании, что значительно замедляет ее рост и может даже убить бизнес.

Поэтому сейчас наша система управления напоминает федеративное госустройство. Компания имеет общую цель, но каждый руководитель юнита («федерации») принимает решения на своем уровне, соответствующие общей стратегии.

Но если определенный юнит хочет отойти от уже намеченного плана, то менеджер выносит это решение на общие обсуждения, и все остальные юниты вместе решают целесообразно ли это.

Одни преимущества?

Такая модель управления через юнит-менеджеров имеет немало преимуществ. Такой подход позволяет:

• Выйти СЕО из операционной части;
• Делегировать свои обязанности;
• Вырасти компании.

Да, еще до того момента, как я начал выстраивать команду лидеров, я не участвовал в принятии текущих решений. Эти обязанности лежали на моих работниках, которым я доверяю. Однако все равно большая часть стратегических решений оставалась на мне.

Так что с появлением команды лидеров в компании, эта часть работы перешла на их плечи. Теперь именно эти люди, например, приходят с новыми стратегическими идеями, тестируют их и показывают мне результаты, к которым они пришли.

В то время, как у меня появилось время на другие более важные дела – например, по масштабированию бизнеса.

Однако, я прекрасно понимаю, что такой подход подойдет не всем. Да, unit-экономика – это сейчас тренд, но не нужно в него бездумно нырять с головой. Прежде всего, ответьте, зачем это вам.

Есть ли у вас ресурс на выращивание таких лидеров? Находитесь ли вы уже на том этапе, чтобы строить unit-экономику и команду лидеров? Например, пока бизнес молод или не имеет сильнейших конкурентов на рынке, это может быть и не нужно. И где вы будете брать этих фаворитов?

Цена ≠ качество

Если вы все-таки решили построить команду лидеров, есть две опции. Или вы берете человека изнутри команды, делаете на него ставку и переориентируете с исполнителя на результативного менеджера. Или нанимаете человека снаружи. И здесь тоже есть два варианта.

Или это будет junior, которому нужно полностью учить под себя. Нанимаем ли мы специалиста уровня middle или senior, который имеет уже нужную нам компетенцию, и только затачиваем его навыки под свои нужды.

Многие рассматривают лишь последний вариант, и думают, что хороший менеджер – это очень и очень дорого. Частица правды в этом есть, конечно, но помните, что дорого — это не всегда синоним хорошего результата.

К примеру, когда мы набирали себе в компанию менеджеров, мы поставили себе определенный бюджет. Просмотрели всех кандидатов и решили попытаться повысить его вдвое или даже втрое.

Мы даже пересматривали людей, чей чек был в 2-3 раза выше нашего бюджета. Но в конце концов мы сделали выбор не в их пользу – не из-за разных финансовых ожиданий.

Они нам не подошли по компетенции и vision. Мы выбрали человека, услуги которого были дороже нашего начального бюджета на 15%, но он нам больше понравился по компетенции.

Но найти лидера можно не только снаружи. Мы, например, поощряем даже менеджеров низшего звена к принятию решений – чтобы они были самостоятельными и брали ответственность за результат.

Таким образом, у нас уже работает «фабрика» по выращиванию лидеров с прицелом на будущее. Но, конечно, для этого нужно время.

прямой эфирпромо канала