С успешные рабочие места обычно характеризуются хорошим общением. Руководители дают четкое представление о том, куда они хотят, чтобы фирма двигалась; сотрудники чувствуют себя способными высказать несогласие; коллеги делятся информацией, а не копят ее. Но умение хорошо общаться слишком часто путают с одним конкретным навыком: умением убеждать.

В статье, опубликованной в 2015 году, Кайл Бринк из Университета Западного Мичигана и Роберт Костиган из колледжа Сент-Джон Фишер обнаружили, что 76% студентов бакалавриата по бизнесу в Америке имели цель обучения навыкам презентации, но только 11% имели цель, связанную с умением слушать. Студентов, изучающих бизнес, учили давать ТЕД говорит, а не ведет беседу. Это может иметь затраты. Другое исследование, проведенное Дотаном Кастро из Еврейского университета в Иерусалиме и его соавторами, показало, что, когда люди чувствуют, что их слушают те, кто занимает руководящие должности, их творческие способности и чувство психологической безопасности улучшаются.

Акцент на разговоре понятен. Стандартные моменты карьеры, такие как собеседования и крупные презентации, связаны с передачей информации. Босс должен оказаться на трибуне, а миньоны — в аудитории. Видео, на которых кто-то произносит речь, гораздо более распространены, чем видео, где кто-то молча кивает. Но интерес к тому, что делает повседневное общение актуальным, также возрос, поскольку важность команд растет, а концепции лидерства все больше подчеркивают мягкие навыки.

В недавнем исследовании Бо Сиверса из Стэнфордского университета и его соавторов опросили группы МВА Студенты обсуждают значение неоднозначных видеороликов. Присутствие людей, которые считались обладателями высокого статуса, казалось, препятствовало достижению консенсуса: эти люди говорили больше и были готовы отвергнуть объяснения других. Группы, достигшие консенсуса, чаще имели разный характер: люди с хорошими связями, но не доминирующие, задававшие много вопросов и поощрявшие взаимодействие. Они привели все в порядок — даже нейронную активность своих групп.

Исследования Сиверса отражены в новой книге Чарльза Дахигга, журналиста «Суперкоммуникаторов». Житель Нью-Йорка. Г-н Дахигг рассматривает то, как некоторые люди налаживают более прочные связи с другими, и методы, позволяющие улучшить общение. Его холст простирается шире, чем рабочее место, но некоторые из его уроков применимы и там.

В одной главе рассказывается о процедуре «быстрых друзей» — наборе из 36 все более интимных вопросов, которые особенно эффективны для превращения незнакомцев в друзей. Вопросы были впервые составлены в 1990-х годах Элейн и Артуром Аронами, двумя психологами из Университета штата Нью-Йорк в Стоуни-Брук. Их опрос был разработан для лаборатории, а не на рабочем месте. Не следует вдруг начинать расспрашивать новых коллег, какое у них самое ужасное воспоминание или как они относятся к своей матери. Но если важно быстро наладить командные связи, то – Британия, отвернись сейчас – взаимные моменты уязвимости, похоже, действительно помогают.

В другой главе рассматриваются способы объединения людей с диаметрально противоположными взглядами, в данном случае американцев, стоящих по обе стороны дебатов по поводу контроля над огнестрельным оружием. Трудность здесь заключалась в том, чтобы убедить людей в том, что их действительно слушают, а не считают их вооруженными психами или легкомысленными либералами. Г-н Духигг описывает подход, называемый «циклом понимания», при котором люди задают вопросы, а затем неоднократно доносят свое понимание услышанного до собеседника.

Полярные убеждения такого рода редки внутри фирм. Но методы зацикливания по-прежнему имеют свое место: скажем, когда существуют длительные конфликты между отдельными сотрудниками или в процессах переговоров и посредничества.

Совет г-на Дахигга временами может показаться очевидным. И его примеры не всегда применимы к рабочему месту. Иногда важнее принять решение, чем выяснить точку зрения каждого. Достижение консенсуса жизненно важно для присяжных, но менее необходимо в корпоративной иерархии. На самом деле существует предел тому, какую уязвимость вы хотите от лидера.

Но его книга является полезным напоминанием о том, что явное любопытство к опыту и идеям других людей может принести пользу каждому. Задавать вопросы, не перебивать людей, делать паузы, чтобы переварить сказанное, а не прерывать дискуссию, чтобы высказать свою точку зрения: этого недостаточно, чтобы квалифицировать кого-то как суперкоммуникатора. Но во многих организациях они по-прежнему представляют собой хороший прогресс. ■

Узнайте больше от Бартлби, нашего обозревателя об управлении и работе:
Справедливость: скрытая валюта на рабочем месте (8 февраля)
Юрген Клопп и важность энергетики (29 января)
Почему никогда не следует выходить на пенсию (25 января)

Также: Как колонка Бартлби получила свое название