Коучинг — пустое умное слово, которое не связано с реальными результатами, ответственностью и эффективностью — в этом до сих пор уверены многие владельцы бизнеса.

Альмира Арапова, эксперт в области построения и эффективного управления отделом продаж, и Елена Белугина, генеральный директор Международного института коуч-менеджмента, рассказывают, как коучинг может влиять на продажи и почему он выгоден для бизнеса.

Коучинг в продажах: как он влияет на результаты

Анастасия Удальцова

Эффективность, которую нужно измерять

Все привыкли к коучингу в деле развития лидерства и командной работы. Этот прием считается хорошим тоном для компании с неравнодушным руководителем, ведь тимбилдинг, целеполагание, тайм менеджмент и другие умные слова (вроде бы) работают на благо коллектива и его производительности.

Как это измерить, не совсем ясно, но, по ощущениям, положительный эффект есть.

Подход неверный. Результативность любого действия можно и нужно измерять. Мы измеряем. И сегодня расскажем о результативности «нового» подхода к коучингу , когда обучают не всю команду, а только руководителей отделов.

Их обучают инструментам коуч-менеджмента, HR-коучинга , чтобы они могли применять их на постоянной основе. Пока это воспринимается как что-то новое и малоизвестное для бизнеса. 

Мы решили «измерить», как это работает: что будет, если обученный руководитель отдела начнет внедрять новые инструменты в работу ? Дадут ли они измеримый в цифрах эффект? Мы провели эксперимент длиной в год , чтобы выяснить это, и готовы делиться результатами.

 

Эксперимент длиной в 12 месяцев

Дано: два отдела продаж дистрибьюторской компании со средним оборотом более 60 млрд руб.  в год. В каждом отделе — по 12 сотрудников со средним стажем работы в компании более двух с половиной лет.

Итак, руководители отделов продаж прошли обучение основным инструментам коучинга. Затем один из них внедрял полученные знания и техники в жизнь, а другой продолжил работать по-старому. Спустя 12 месяцев результаты работы отдела оценили и вот что получилось.

Разница очевидна. В первом отделе за год не уволился ни один сотрудник , более того, произошло три карьерных повышения : два по горизонтали и одно по вертикали. Во втором — сменилась почти половина кадрового состава.

Климат в первой команде очень хороший, конфликтов минимум, а дисциплинарных взысканий за год не было вовсе. Результаты продаж тоже впечатляют: высокий процент KPI, перевыполнение плана и, как следствие, хорошие премии у сотрудников. 

 

Инструмент 1: Модель постановки цели и достижения результатов GROW 

GROW – аббревиатура от названий четырех этапов: Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Will (Намерение). 

Фактически, используя эту модель коучинга, мы последовательно проходим определённые этапы и получаем ответы на следующие вопросы:

• Чего мы хотим? (постановка цели ).
• Где мы находимся сейчас? (оценка реального положения).
• Что мы могли бы сделать? (поиск вариантов, оценка возможностей и ресурсов ).
• Что мы сделаем? (описание действий, которые будут предприняты).

Этой моделью успешно пользуются крупнейшие мировые компании, поскольку она отлично зарекомендовала себя в работе с бизнес-целями.

Проверено: такой коучинг вдохновляет на активные действия.

Модель GROW ориентирована на достижение понятных и измеримых целей. Решить с её помощью абстрактные цели или исследовать философские вопросы не удастся — и это называют основным минусом модели. Однако в отделе продаж, где цели как раз обычно соответствуют принципам SMART , модель работает отлично.

 

Инструмент 2: Техника супервизии OMRA

Эта техника подходит для анализа работы менеджеров по продажам .

Она была разработана для коучинга основных навыков на коммерческом визите (очном или телефонном) и основана на наблюдениях, которые сделал менеджер. Супервизор обсуждает с менеджером конкретную ситуацию, произошедшую на визите, приводя высказывания сотрудника и анализируя реакции клиента.

При этом выполняются следующие шаги:

1. Observation — собственно наблюдение. Нам нужны конкретные факты и примеры — телефонный звонок или очное общение менеджера с клиентом. Менеджер сделал то-то, в ответ получили такую-то реакцию.
2. Motive — мотив. Какова была цель? Какую реакцию менеджер хотел получить?
3. Result — результат. А какую реакцию мы получили на самом деле?
4. Action — действия. Как поступить в будущем, чтобы получать нужный результат?

Благодаря такой несложной последовательности действий можно эффективно разбирать реальные ситуации, которые возникают во время продаж, и работать над их улучшением .

При этом сам менеджер по продажам остаётся высоко замотивированным, ведь коуч не предлагает ему решения, а лишь задаёт вопросы — ответы сотрудник найдёт сам.

 

Инструмент 3: Техника обратной связи STAR/AR 

Технику STAR часто используют на собеседованиях , но она хороша и для регулярных интервью с о своими сотрудниками , чтобы разобраться в том, как они чувствуют себя на своём месте, со всем ли справляются и не требуется ли помощь или наставничество.

Конечно, для этого нужно уметь слышать и слушать , а также задавать правильные вопросы . Они зашифрованы в самой аббревиатуре:

• Situation (ситуация). Опишите, каково текущее положение дел.
• Task (задача). Каковы ваши ожидания от работы? Какие задачи вы перед собой ставили?
• Action (действия). Какие действия вы выполняли для решения задачи или достижения результата? Оправдали ли они ваши ожидания?
• Result (результат). Каких результатов вы достигли?
• Alternative Results (альтернативные результаты). Что бы вы сделали иначе? Как поступите в следующий раз, чтобы достичь лучшего результата?

Если у сотрудников высокая степень саморефлексии, результат будет очень хорошим.

 

Как работать с этими инструментами

Для того чтобы эффективно внедрить эти и другие инструменты коучинга в свой отдел, думающий руководитель должен делать это аккуратно и ненавязчиво. 

В таком случае руководители отделов смогут перенести лучший мировой опыт в эффективное управление командой , а это даст здоровье коллективу и прибыль — компании.

Фото на обложке: LStockStudio/Shutterstock