История Стивена Ротштейна, самого преданного и ненавистного клиента American Airlines, представляет собой хрестоматийный случай. В статье ниже я анализирую причины финансовой катастрофы, которая обошлась авиакомпании в 23 миллиона долларов. Также рекомендуется использовать правильные показатели для измерения лояльности клиентов.
В то время, когда удовлетворенность и лояльность клиентов важнее, чем когда-либоИстория Стивена Ротштейна показывает пределы «верности любой ценой». Он был Самый лояльный клиент American Airlines, но он стоил компании миллионы . Причина? Это была огромная маркетинговая ошибка, когда авиакомпания боролась за выживание.
Свяжитесь с агентством маркетинговых исследований IntoTheMinds
Если у вас есть всего 30 секунд
- Стивен Ротштейн был самым лояльным клиентом American Airlines, но и наименее прибыльным. Он обошелся авиакомпании в 23 миллиона долларов.
- Стивену Ротштейну пришла в голову умная идея купить билет AAirpass за 250 долларов в 1987 году: он позволил ему неограниченно летать на всех рейсах American Airlines. Например, он мог летать в Великобританию 500 раз 1-м классом!
- Финансовая пропасть Стивена Ротштейна была обнаружена только в 2007 году, когда был проведен финансовый аудит.
- Ключевые показатели эффективности, используемые American Airlines для оценки своей эффективности, необходимо пересмотреть.
- Этот пример показывает, что лояльность клиентов необходимо измерять правильными показателями. Коэффициент повторной покупки не обязательно самый лучший.
Некоторые клиенты лучше других, и их следует ценить. Но не Стивен Ротштейн. Для American Airlines от этого клиента нужно было избавиться любой ценой, и American Airlines приложила все усилия, чтобы выгнать его после того, как он летал первым классом американской авиакомпании почти 10 000 раз. Узнайте эту невероятную историю ниже.
Вероятно, самый лояльный клиент American Airlines.
Ротштейн купил подписку AAirpass в 1987 году за 250 000 долларов. Эта подписка дала ему неограниченный пожизненный доступ ко всем маршрутам American Airlines в любом классе, включая первый. . Ротштейн также купил дополнительное место за 150 000 долларов, и все это в то время, когда American Airlines отчаянно нуждалась в новых деньгах, чтобы не обанкротиться. Этот пропуск, получивший название AAirpass, был полностью снят с продажи в 1993 году.
Шестьдесят шесть таких безлимитных пожизненных пропусков были проданы. (для получения дополнительной информации о AAirpass мы отсылаем вас к Статья в Википедии). Например, AAirpass позволил Ротштейну слетать в Англию 500 раз. Кроме того, каждый рейс давал ему право на дополнительные мили на его карте часто летающего пассажира, насчитывавшей около 40 миллионов миль, которые он щедро распределял.
Для некоторых клиентов «безлимитный» действительно означает «безлимитный».
Черная дыра в денежном потоке компании
В 2007 году American Airlines проанализировала прибыльность своих клиентов и обнаружила, что Ротштейн — это «черная дыра» в деньгах. Ротштейн принес убытки в размере 1 миллиона долларов в год и 23 миллиона долларов в общей сложности. Это не совсем тот расчет, который можно ожидать от постоянного клиента.
По логике вещей, American Airlines предприняла все возможные меры, чтобы в одностороннем порядке расторгнуть договор, обнаружив все возможные нарушения условий использования AAirpass. Контракт был расторгнут в одностороннем порядке в 2008 году через письмо доставлен Ротштейну, который регистрировался в аэропорту Чикаго.
В статье, опубликованной на Americanow.com, показано, что чувствовал Ротштейн, когда контракт был расторгнут:
«Он был настолько потрясен, что несколько дней не мог встать с постели. Он также чувствовал себя преданным, поскольку помогал авиакомпании продавать билеты и соглашался давать показания на мероприятиях. [organized by American Airlines]».
Какие уроки мы можем извлечь из дела Ротштейна?
История Стивена Ротштейна интересна во многих отношениях. Я понимаю 2 урока, которые нужно усвоить :
- поведение клиентов не всегда легко предсказать
- вам необходимо выбрать правильные показатели для измерения лояльности клиентов.
Поведение клиентов не всегда легко предсказать
В эпоху больших данных некоторые люди гордятся тем, что точно предсказывают намерения и поведение даже бессознательных людей. И все же можно ошибаться. Эта цитата с сайта Time.com прекрасно отражает суть проблемы и трудности, с которыми пришлось столкнуться American Airlines: «То, что American Airlines обнаружила за эти годы, — это урок, который усвоил каждый владелец ресторана, предлагающий неограниченное количество еды. время от времени нужно учиться: для некоторых клиентов «все, что вы можете съесть» означает «все, что вы можете съесть».
Прогнозирование поведения — относительно простая задача, по крайней мере, для рутинных действий. Однако все меняется, когда решение обдумывается, потому что ставки высоки. Так обстоит дело с подпиской на сумму 250 000 долларов США (что эквивалентно примерно 850 000 долларов США в 2024 году). Это уже не покупка. Это инвестиции. И как любая инвестиция, она должна быть прибыльной.
Урок в том, что Выведение нового продукта на рынок не должно осуществляться легкомысленно. Руководить предварительное исследование рынкапредвидите девиантное поведение и защитите себя конкретными условиями использования.
Выбор правильного показателя лояльности клиентов
Существует множество возможных показателей для измерения лояльности клиентов:
- средняя продолжительность отношений с клиентом
- Количество покупок за определенный период
- Коэффициент повторной покупки
- Пожизненная ценность клиента (CLV)
Обнаружение проблем требует использования правильных индикаторов. В случае со Стивеном Ротштейном ясно, что American Airlines использовала неправильные индикаторы. Он купил свой AAirpass в 1987 году, и только 20 лет спустя, в 2007 году, American Airlines провела проверку 66 своих «пожизненных» клиентов. 20 лет, в течение которых поведение некоторых из этих клиентов оставалось незамеченным.
Стивен Ротштейн был абсолютным чемпионом, если показателем эффективности было количество покупок за период. Но с точки зрения CLV он был худшим клиентом.
Заключение
Этот пример показывает, что не всех лояльных клиентов необходимо удерживать любой ценой. Все зависит от самого определения лояльности.
Некоторые клиенты ставят под угрозу вашу прибыльность, и их следует исключить из вашего клиентского портфеля. Стратегии CRM должны основываться на нескольких показателях лояльности, чтобы их обнаружить. Однако, как мы указывали в предыдущая статьяСегодня большинство стратегий CRM ориентированы на повторные покупки. Таким образом, измерение лояльности должно быть более целостным и измерять прибыльность клиентов. CLV — хорошее место для начала.
Если вы хотите узнать больше, оставьте комментарий под этой статьей или связаться с нами.
ЛУЧШИЙ 
EUROPEAN UNION 
Cтратегический карточный симулятор 