Что вы делаете после того, как ваша компания будет приобретена? Живете на тропическом острове? Купить шикарный дом? Занялись хобби, таким как прыжки с парашютом или коллекционирование произведений искусства?

В 2021 году Мартин Клесснер добился крупнейшего на сегодняшний день выхода из стартапа в Австрии, продав компанию по производству электромобильности Точка зарядки на €250 млн.

Теперь Клесснер передает накопленный опыт следующим мировым чемпионам в качестве инвестора и стратегического компаньона. Я поговорил с ним, чтобы узнать больше.

Когда у вас есть что-то ценное, чем вы можете поделиться

Клесснер признает, что первоначально после приобретения он «стал соучредителем семейного офиса и инвестировал в стартапов, как и вы. Но это было слишком скучно для нас, поэтому мы с моими бывшими соучредителями решили основать новый стартап под названием GrowthSquare .»

Его цель? Научить компании успешно масштабироваться с помощью новой методологии, проверенной исследованиями.

По словам Клесснера:

«Мы внедрили новый способ работы в has.to.be, что позволило нам выполнять и масштабировать с высочайшим совершенством».

Все началось, когда компания выросла примерно до 40 человек. Руководство ввело стандартную схему, OKR, которая представляет собой Goals and Key Results, систему постановки целей, используемую для определения измеримых целей и отслеживания их результатов. Как правило, она состоит из цели (четкой цели) и ключевых результатов (конкретных, измеримых результатов, которые указывают на прогресс в достижении этой цели)

Однако желаемых результатов достигнуто не было. Таким образом, Клесснер и его коллеги начали задумываться о том, хотим ли мы теперь работать, как мы хотим контролировать компанию, чего хотят наши сотрудники от нас как от руководства, что нам нужно сообщать и как нам нужно позиционировать способ работы?

И при этом был найден метод, который сработал.

«Во время has·to·be мы узнали, как организовать компанию для управления масштабом и ростом очень удобным и эффективным способом — мы разработали компанию так, чтобы денежный поток был положительным к этой выходной стоимости в 250 миллионов евро при инвестициях всего в 12 миллионов евро», — поделился Клесснер.

Как только они начали инвестировать, они продолжили поддерживать стартапы, постоянно предоставляя им обратную связь на основе того, как они масштабировались.

Клесснер признает: «И исходя из этого, мы увидели, что наши рекомендации оказывают определенное влияние».

«Затем мы начали рассматривать вопрос о том, можно ли формализовать и стандартизировать наши рекомендации по управлению компанией, сделав ее воспроизводимой и исключив необходимость общаться со всеми в одинаковой манере.

Это стало толчком, когда мы начали формулировать то, что мы делаем и как мы видим управление в компании».

Задокументировав свой процесс, они провели исследование в Университете Инсбрука, «потому что хотели получить какое-то научное доказательство того, что то, что у нас в мозгу, было не только мусором».

Они обнаружили, что за последние два года соответствующие темы их подхода были признаны наукой.

Встречайте OKR 2.0, он же искусство ускорения

После выхода из компании они формализовали новую методологию управления компанией, известную как методология «Искусство ускорения» (AOA).

Методология «Искусство ускорения» — это ориентированная на людей методология реализации стратегии, которая поставляется с выделенной облачной платформой.

Он направлен на создание устойчивых компаний за счет обеспечения прозрачности и согласованности между отделами, создания высокоэффективных команд из внутренне мотивированных людей и, в конечном итоге, приведения их к устойчивому успеху.

По словам Клесснера, он включает в себя многие элементы OKR, но с акцентом на реализацию стратегии, ориентированной на людей.

Он также включает в себя несколько адаптаций, основанных на их опыте в .Кому .be, что значительно повышает скорость и удобство работы сотрудников на стороне услуг и в повседневных бизнес-операциях.

Больше никаких разговоров о целях и задачах

Одно из существенных отличий от AOA заключается в том, что в нем не обсуждаются цели и задачи.

По словам Клесснера, «мы говорим только о направлениях и действиях. Потому что мы видим, что чем глубже вы погружаетесь в организацию, тем сложнее сформулировать цель».

«Тем не менее, сотрудникам не составит труда определить следующий действие или конкретный шаг, который они должны предпринять, чтобы двигаться дальше в направлении, заданном руководством. Это значительно ускоряет время планирования. Таким образом, планировать действия гораздо быстрее, чем цели, и сотрудникам также проще чтобы сделать».

Важность общей реальности

Определение направления и принятие мер невозможно без общего понимания. Поэтому компания GrowthSquare разработала модуль в рамках своей методологии исполнения под названием Общая реальность .

«Как компания, так и ее команды должны быть согласованы на основе общей реальности — установления общей отправной точки и взаимного понимания среды, в которой они работают», — поделился Клесснер. Но так бывает не часто.

Клесснер привел в пример мастерскую с крупной розничной компанией. Высшее руководство высшего звена определило ключевые вызовы на ближайшие три года, заявив, что доставка Amazon окажет значительное влияние на доставку еды в Австрии.

«Неделю спустя мы провели тот же семинар с командой низшего руководства, и они сообщили, что не ожидают какого-либо значительного влияния Amazon на продовольственный сегмент в течение следующих трех лет.

«Так что это Было показательно видеть, что даже имея всего один промежуточный уровень, существует совершенно иное понимание окружающей среды и реальности компании.

Поэтому, даже если бы у них были определенные действия, у них был бы конфликт. Крайне важно согласовать уровни на основе общего понимания текущей ситуации и окружающей среды, а затем определить действия для эффективного продвижения вперед».

Важно отметить, что AOA помогает компаниям пережить изменения, такие как потеря финансирования и сдвиги в регулировании, обеспечивая повороты.

Клесснер поделился:

«Мы определяем общую реальность компании, включая убеждения, гипотезы, границы и входные данные. Затем, через 6–12 месяцев, вы проверяете, верны ли эти убеждения до сих пор.

Если нет, вы знаете, что стратегия должна измениться. Этот помогает обеспечить ясность, коммуникацию и согласование действий акционеров».

Комбинаторный подход

Мне было любопытно, сработает ли этот подход с менее иерархичными компаниями.

По словам Клесснера, это комбинация «снизу вверх» и «сверху вниз».

«Если говорить о направлениях, то мы называем это высшим намерением и намерением в зависимости от временных рамок. Более высокое намерение — от трех до пяти лет, а намерение — от одного до двух лет.

Направление определяется сверху вниз менеджментом и акционерами. Итак, куда мы хотим двигаться? Но то, как мы этого достигаем — все действия — команды определяют снизу вверх.

Команды согласовывают друг с другом, чтобы взять на себя обязательства и обеспечить ресурсами свои квартальные результаты».

Руководство дается на срок от трех до пяти лет и разбивается на 12–18 месяцев. Команды определяют квартальные спринты с помощью действий, а «снизу вверх» определяет возможный вклад в общее направление.

С момента своего основания AOA было реализовано в стартапах из 5 до 10 людей, масштабирование от 150 до 200 человек и пилотные проекты от 2 000 до 3 000 сотрудников.

Даже в крупных компаниях можно внедрять его вертикально, по отделам, и масштабировать вверх.

Это подход, который достаточно гибок, чтобы реагировать на потребности различных компаний.

Lithoz переходит на реализацию стратегии «снизу вверх» с помощью фреймворка AOA

Литоз — крупная австрийская медико-технологическая компания и мировой лидер в области керамической 3D-печати, основанная в 2011 году как дочерняя компания Венского технического университета.

Специализируясь на производстве керамики на основе литографии, Lithoz позволяет производить высокоточную, биосовместимую керамику для медицинских имплантатов, стоматологических приложений и экстремальных промышленных применений. Его первая успешная операция с использованием керамических челюстных имплантатов из 3D-принтера недавно привлекла внимание.

Компания внедрила AOA для повышения эффективности реализации стратегии, и, по словам Тимо Вайднера, директора по операциям и стратегии Lithoz, этот подход оказался настолько успешным, что 94% сотрудников Lithoz приняли этот метод.

Эти подходы улучшают координацию между командами и планирование ресурсов, и «Впервые мы видим, что такое прогресс изготавливается , где не хватает ресурсов, и с какими еще проблемами борются команды. Вместо прежнего реактивного режима мы теперь находимся в режиме проактивного управления».

«Мы можем видеть, насколько здорово прорабатывается или нет – гораздо раньше и, прежде всего, до окончательных ключевых показателей эффективности (KPI) в ретроспективе, когда уже поздно».

По словам Клесснера, если значительно большее количество сотрудников знает, куда ведет путь, то это также очень положительно влияет на успех компании.

«Прозрачность подрывает влияние — вот почему некоторые менеджеры ей сопротивляются»

Клесснер признает, что не всегда легко привлечь всех к работе, особенно с учетом того, что крупные компании в Австрии или государственные фирмы используют непрозрачность в качестве формы контроля. «Менеджеры среднего звена часто сопротивляются прозрачности, потому что это подрывает их влияние».

Клесснер утверждает, что люди более мотивированы, когда понимают свое влияние.

«Мы разбиваем стратегию от высших намерений до действий в древовидной структуре. Таким образом, каждый сотрудник видит, как его задача связана с целью компании. Это порождает принятие и мотивацию».

Поработав в ряд компаний на протяжении многих лет, которые проходили управление изменениями на основе указаний внешних консультантов, мне было любопытно, сопротивляются ли сотрудники.

Клесснер утверждает, что все совсем наоборот:

«В некоторых случаях новые менеджеры хотели отказаться от AOA, но сотрудники настаивали на его сохранении.

Им это нравится. Это делает их работу более понятной. Планирование и анализ спринта занимает от 3 до 4 часов один раз в квартал, плюс 2 часа на ретроспективу.

Это всего лишь 6 часов времени на планирование в квартал. Если направление и общая реальность ясны, определить следующие шаги легко».

Например, на предприятии Lithoz в настоящее время 77 процентов работ приходится на Сегодня Ими управляют сотрудники, которые активно берут на себя ответственность за реализацию стратегии, отходя от традиционного подхода «сверху вниз», возглавляемого менеджерами.

Кроме того, более 80 процентов сотрудников определяют деятельность и цели своей команды по принципу «снизу вверх», определяя направление своей деятельности. владеть уровень, а не ожидание инструкций руководства.

Что делать дальше с GrowthSquare?

До сих пор адаптация и консультирование проводились почти исключительно лично, но первая частичная автоматизация AOA GrowthSquare произойдет уже в этом году. Компания также запустила программу обучения для других людей, чтобы они могли стать сертифицированными тренерами AOA, а книга будет опубликована в конце этого года.