Павел Рысков – эксперт по международным продажам ФРИИ и руководитель трекинга «Школы продакт-менеджеров Яндекса», занимается продажами в IT 15 лет, помогая компаниям настраивать весь sale-процесс от упаковки продукта до построения отдела продаж. На конференции Whale Rider Павел рассказал об основных трендах глобального рынка IT-продуктов. На основе его выступления мы написали статью для тех, кто планирует продавать свои разработки по всему миру.

Все глобальные крупные компании стали переходить на подписки. Если раньше AutoDesk делал проекты на десятки миллионов долларов, то сейчас на их сайте можно увидеть набор продуктов с маленькими чеками (от 1,5 тысяч долларов за подписку). Продавать дорогие коробочные решения стало рискованно: производитель тратит время на поиск клиентов, а, когда сделка состоялась, цикл начинается с нуля. В итоге получаются большие разрывы в продажах. Недорогие подписки продаются легче и быстрее, поэтому они могут обеспечить компании постоянный приток денег.

У молодых компаний есть такая системная ошибка. Показывая свой продукт экспертам ФРИИ, они уверены, что настроят партнёрские продажи, и всё взлетит. Но партнёры просто так не будут продавать чужой продукт, даже самый хороший. Для партнёров необходимо прописывать подробный Sales Playbook, проводить обучение продавцов, контролировать, что происходит. Иначе никаких продаж не будет.

Павел со своей командой делал проекты для крупных ИТ компаний по настройке продаж через партнёров. В подобных проектах главная задача — научить компании упаковывать продукты, продавать их и масштабироваться. Ведь 1-2 сделки — это ещё не продажи. До того, как выстраивать партнёрские продажи, компания сама должна пройти путь от первой сделки до масштабируемых процессов.

Сейчас Павел занимается развитием глобальных продаж американской компании AMZScout, одного из самых популярных сервисов для тех, кто продает на Amazon. Важным каналом продаж в этой компании являются партнёры. Залог успеха в партнёрских продажах — подготовленный заранее Sales Playbook и обученные менеджеры по работе с партнёрами. Менеджеры выполняют полный цикл работы — от поиска партнёра, заключения с ним контракта, до его тренировки и поддержки при работе с пользователями.

Крупные технологические компании сейчас стараются использовать клиенто-ориентированный подход, то есть начинают общаться с клиентами вживую. Ситуация на рынке такова, что нет смысла делать полноценный продукт, пока не поговоришь с потенциальным покупателем и не поймешь, как ему этот продукт продавать. Можно сделать много классных продуктов и остаться без продаж, если не подумать сразу о том, кто это будет покупать.

Очень популярный тренд — это Customer Success подход, который позволяет постоянно получать с клиента рекуррентные платежи и делать Churn rate (показатель отказа) отрицательным. Если посмотреть продажные вакансии в Штатах, там обязательно есть либо Customer Success officer (топовая должность), либо Customer Success manager. Это тот человек, который обеспечивает вам постоянный поток денег от ваших подписных клиентов.

Большая часть проектов и продуктов умирает из-за того, что они реально никому не нужны. Как понять, что продукт будет востребован на рынке? Технологическим компаниям, которые приходят во ФРИИ, предлагают работать по traction-карте:

Ещё до запуска продукта специалисты ФРИИ определяют экспертизы компании (с какими отраслями она сейчас работает) и помогают ей сформулировать проблемы клиента на его языке. Далее компания идёт к клиенту, предлагает ему решение, пробует продать и только потом начинает создавать продукт.

Чтобы определить, кто является потенциальным клиентом, маркетологи уходят от сегментации целевой аудитории через социально-демографические признаки. Определение вроде «женщины, которые живут в Химках, и любят кошечек» больше не работает. За основу берётся сегментация ЦА по проблематике клиента. Клиенты с совершенно разным социально-демографическими показателями могут иметь одни и те же боли.

Когда маркетинг основан на сегментации ЦА по проблематике и задачам, необходимо сформулировать ценностное предложение под каждую такую задачу или проблему. Вот пример от Сбербанка:

Здесь ценностное предложение сформулировано очень кратко и сразу понятно, о чём идёт речь. В ценностном предложении должно быть что-то про клиента (выгоды, проблемы). При этом важно понимать, кто является ядром вашей целевой аудитории.

Так, для B2B-продуктов ядро целевой аудитории — это не компания, а конкретный человек с конкретными функциями. У руководителя HR — одни задачи, у коммерческого директора — другие, у среднего линейного менеджера третьи. Каждому из них по-разному надо продавать продукт. Команда Павла работала с клиентом, который делает системы автоматизации документооборота для фармкомпаний. Продавцы этого клиента, приходя к генеральному директору, озвучивают одно ценностное предложение, а директору по качеству продают совсем другие выгоды.

«SkillHub — самое быстрое обучение сотрудников софт-скиллам». Это пример ценностного предложения одного из стартапов, который консультировался у Павла.

«Продавать всем» — это путь в никуда. Поэтому вместе с Павлом фаундеры компании прошлись по профилям своих клиентов, посмотрели, кому они что внедрили, сделали какие-то пилоты, и сформулировали предложение:

Что здесь есть?

• ЦА — чёткая формулировка: «Руководители корпоративных университетов и HR». Желательно различать их по объёму (крупный, средний, мелкий).
• Боли и потребности клиента на их языке. Как правило, HR не нужно повышать прибыль, у них совсем другие показатели.
• Описание решения простым языком, понятным клиенту. Это ни в коем случае не комплексная система автоматизации аналитики.
• Дальше идут дополнительные аргументы. «Мы лучше, чем наши прямые конкуренты». Или «мы делаем инновацию, а существуют традиционные способы потребления, мы с ними конкурируем и вот, чем мы лучше».
• В заключении — истории успеха, чего вы достигли, как уже помогли своим клиентам.

Это сокращённый вариант. Как правило, его достаточно для презентации продукта клиенту. Потом это связывается с конкретными кейсами.

В Customer Success модели успешная сделка — это не факт покупки, а факт потребления вашего продукта.

Представим, что вы производите софт и менеджер продал полторы тысячи лицензий вашего продукта в какую-нибудь госкомпанию. Какой смысл в этой продаже, если эти лицензии лежат и ими не пользуются? Потребления нет, подписок нет, рекуррентных платежей нет. Какие-то деньги единоразово пришли на ваш счёт. Но что дальше?

Сегодня Customer Success и Subscription — это главные тренды глобального рынка. Успешная сделка меряется потреблением продукта. После отгрузки, внедрения и получения денег начинается потребление. И роль Customer Success менеджера — обеспечивать этот процесс. Производитель должен знать, потребляется ли его продукт и как он потребляется: сколько лицензий, кто ими пользуется, какие есть проблемы и тд.

Самое главное — через какое-то время необходимо подтвердить ту самую выгоду, которую вы продавали в самом начале. Например, HR корпоративного университета купил вашу супер VR-систему, чтобы улучшать софт-скилы сотрудников. В идеале вы через какой-то момент должны проверить — они улучшились вообще?

Главные метрики, которые отслеживаются после продажи продукта:

• Потребление (Consumption). Когда ФРИИ внедряет процесс Customer Success в какой-либо компании, предполагается, что этим вопросом занимается отдельный менеджер или отдел.
• Lifetime Value (LTV), то есть ценность, которую приносит клиент. Смотрим, что происходит с LTV, каков этот показатель в разных когортах.
• Churn, отказы. Показатель отказа также важная метрика, но о ней часто забывают.

Если у вас большая клиентская база, Customer Success делится условно на 3 блока:

1. Tech touch — когда вы своих customers доводите до покупки и начала использования продукта в автоматическом режиме (рассылки, пуши и т.д.).

2. Low touch — продажи с участием менеджера.

3. High touch — премиум customers, которыми надо заниматься. Это работа Customer Success менеджера.

Обычно Customer Success менеджер подключается на этапе, когда близится подписание договора и речь идёт уже про оплату.

Что измеряется во время работы с клиентом:

• CSAT (Customer Satisfaction) — насколько клиент доволен продуктом — всё собирается и оценивается в числовых показателях.
• NPS (Net Promoter Score) — стандартная метрика, которая показывает, насколько клиенты готовы рекомендовать ваш продукт другим людям.
• CES (Customer Effort level Score) — насколько клиенту удобно пользоваться вашим продуктом.

CES — это важная и довольно новая метрика. Например, в США огромное количество одинаковых продуктов, которые делают приблизительно одно и то же. Они постоянно бомбят клиентскую базу и пытаются продать своё «самое лучшее» решение.

Клиент (средний типовой менеджер) оценивает продукт и пытается определить, удобно ли ему этим продуктом пользоваться: «Этим удобно, а с этим надо заморачиваться и разбираться». Если показатель CES нормальный, вашим продуктом комфортно пользоваться, у клиента снижается мотивация уйти к конкуренту. Плохо, если ему надо каждый раз проходить круги ада и нажимать много кнопочек, чтобы получить результат.

Все эти показатели собираются в синтетический показатель Customer Score. У вас может быть настроена автоматическая система: когда этот показатель падает до определенного уровня, у менеджера загорается триггер, что надо срочно что-то сделать с customer.

Churns считается по когортам и показывает отток (чаще всего в деньгах). Когорты — это статистика, которая привязана к какому-то параметру и, обычно, датам. Например, рассмотрим как за последние полгода менялись показатели customers, которые пришли в марте и апреле.

В процессе работы с ФРИИ компании строят такие таблички. В них красным отмечены сильные всплески (например, Churn сильно уменьшился или сильно увеличился). Если показатель резко меняется, надо как-то на это реагировать.

Вот так Customer Success встраивается в бизнес:

Суть в том, что Customer Success постоянно общается с клиентом и понимает, что хорошо, что плохо, что надо улучшить, чем клиент доволен и чем недоволен.

Когда нет этого понимания, срабатывает следующий сценарий:

• Продакты пилят что-то одно, выкатывают это клиенту, не понимая, нравится ли продукт клиенту.
• Поддержка пожинает все плоды этого релиза.
• Продажи и маркетинг вообще существуют отдельно и даже не в курсе, какие обновления выкатились.

Глобальный рынок за последние 15 лет существенно изменился. Крупные компании уходят от проектного подхода, всё чаще развивают свой продукт итерационно и ищут возможности для перехода в подписку. Подписка пришла на смену большим дорогим коробочным проектам. Бизнес предпочитает постоянный поток маленьких платежей, вместо больших чеков с длинным циклом сделки. Клиентоориентированность встраивается в модели развития продуктов. Крупные облачные проекты развивают Customer Success, а успешной сделкой считают кейс, когда после продажи происходит потребление продукта.

9 декабря в SAP Digital Space (Москва) пройдёт конференция для тех, кто делает IT-продукты — Product Fest. Билеты можно купить здесь. Руководитель программного комитета Егор Толстой написал подробный обзор самых интересных докладов конференции. Читайте, принимайте решение и приходите. Будет весело и полезно.