я Январь 1944 г. Управление стратегических служб, американское разведывательное агентство военного времени, опубликовало краткий документ. В «Простом полевом руководстве по диверсиям» содержались советы о том, как обычные граждане в оккупированной Европе могут подорвать немецкую военную машину.

Для нанесения физического ущерба гид советует «гражданину-диверсанту» использовать в качестве оружия предметы повседневного обихода — соль, гвозди, камешки и свечи. Эта часть руководства — окно в историческую дерзость: высохшие губки, которые могут расширяться и засорять канализационные системы, заклинившие замки в неохраняемых зданиях, различные упоминания о наждачной пыли.

Но в руководстве также описывается менее прямой вид саботажа, который пугающе знаком каждому, кто сегодня работает в офисе. Эта форма обструкции предполагает поведение, которое сбивает с толку, деморализует и задерживает. Менеджеры-диверсанты должны следить за тем, чтобы три человека одобряли действия, когда это мог бы сделать один. Сотрудники должны распространять тревожные слухи. Каждый должен «давать длинные и непонятные объяснения на допросе». В какой-то момент попытка нанести ущерб нацистам во время войны, похоже, была ошибочно принята за серьезное руководство по управлению современными рабочими местами.

Ни одна часть руководства не является более узнаваемой, чем содержащиеся в нем советы о том, как превратить собрания в оружие массового отвлечения внимания. Придерживайте их, когда есть более важная работа, призывает он. Говорите как можно чаще и очень долго. Повторно откройте вопросы, которые уже были решены. Поднимайте не относящиеся к делу проблемы всякий раз, когда можете.

Трудно не прочитать все это и не задуматься, не стала ли ваша собственная организация объектом нападения врага. И как только эта мысль приходит вам в голову, вы также начинаете задаваться вопросом, отражают ли все виды поведения инструкции в исправленном издании.

• По возможности созывайте гибридные собрания, чтобы максимизировать эффективность. Если вы находитесь в комнате вместе, инициируйте побочные разговоры, чтобы посеять замешательство среди удаленных участников.

• Если вы используете Zoom, включайте звук медленно или не включайте его вообще. Притворитесь, что ничего не слышите, даже если можете. Выглядите озадаченным. Наденьте восемь разных пар наушников. Театрально пожать плечами. Так могут проходить целые геологические эпохи.

• Альтернативно позвоните на собрание со своего телефона, включите звук и положите телефон в карман. Отправьтесь на долгую прогулку. Если все сделано правильно, один человек может заставить десятки других отказаться от встречи.

• Всегда приходите на встречу с опозданием на несколько минут. Это особенно важно, если вы занимаете руководящую должность. Ничего не произойдет, пока вы не доберетесь туда, за исключением некоторых неловких разговоров о планах на выходные. Если обсуждение началось, попросите кратко подвести итоги. Если у вас есть сообщники, распределите время прибытия так, чтобы постоянно возвращаться к началу.

• Не имейте повестки дня. Просто поднимись и выгляди выжидающе. Если есть предварительное чтение, не делайте этого. Никогда не договаривайтесь о действиях и не записывайте протоколы.

• Если есть план, воспользуйтесь «законом тривиальности», эмпирическим правилом, придуманным в 1957 году Сирилом Норткотом Паркинсоном. Речь идет о воображаемом комитете, членов которого просят принять решение по предложениям по строительству атомной электростанции и нового навеса для велосипедов. Не имея опыта в области ядерной энергетики, комитет разрешает строительство АЭС. Там, где каждый является авторитетом, как, например, сарай для велосипедов, возникают бесконечные дебаты. Какой бы ни была ваша версия навеса для велосипедов — кофемашины, оксфордские запятые — расскажите об этом пораньше.

• Если вы проводите презентацию после кого-то другого, определите абсолютный возраст, чтобы ее найти. Запутаться не в той папке. Ведите себя так, как будто вы не видите кнопку слайд-шоу, пока кто-то другой не укажет на нее.

• Говорите такие фразы, как «нет плохих идей», чтобы каждый предлагал свои собственные плохие идеи. В конце спросите: «Есть ли у кого-нибудь еще что-нибудь?» и жди столько, сколько потребуется, чтобы кто-то заполнил тишину. Надеюсь, речь пойдет о кофемашине и все начнется заново. В заключение скажите, что, по вашему мнению, это была очень полезная встреча, но не уточняйте, в каком смысле.

Если вы неосознанно ведете себя так, послушайте последний выпуск Boss Class, нашего подкаста по менеджменту, чтобы узнать, как лучше проводить встречи. Если вы пытаетесь вызвать сбои, ваше прикрытие раскрыто. ■