В недавнем посте один из комментаторов предложил нечто, что показалось мне прекрасным примером того, что я назову законом Грея. Закон Грея взят из небрежного комментария, сделанного ютубером CGP Grey в одном из его видео, где он сказал:

Конкретный комментарий, который напомнил о законе Грея, касался системы образования, где комментатор сказал: «Если бы целью было лучшее образование, мы бы просто делали то, что делают Массачусетс и Нью-Джерси, и избегали того, что делает Оклахома». И на первый взгляд это имеет смысл! В конце концов, если вы хотите улучшить какую-либо систему, разве вы не посмотрите на примеры хорошо работающих систем, не выясните, что они делают, а затем просто будете использовать их систему повсюду? Конечно, это первое, о чем вы думаете, и это выглядит разумно, и это было бы легко реализовать, так что… ой, подождите, да, закон Грея. Так что же не так с этим, казалось бы, разумным решением?

На самом высоком уровне это попадает в одну из главных ловушек мысли высокого модернизма. Я резюмирую эту ловушку, скопировав из книги Скотта Александера. обзор из Видеть как государство , где Александр описывает одного из приверженцев Высокого Модернизма как убежденного, что «решение есть решение. Это универсально. Рациональный план для Москвы такой же, как рациональный план для Парижа, такой же, как рациональный план для Чандигарха, Индия». Или, как утверждает этот комментатор, оптимальная система образования для студентов в Массачусетсе или Нью-Джерси — это оптимальная система образования для всех студентов во всем мире. Все, что нам нужно сделать, это узнать, что они делают в Массачусетсе, и делать это повсюду.

Но с какой стати мы предполагаем, что это правда? Студенты не являются стандартизированной единицей продукта, которая одинаково реагирует на данную систему образования, равно как и группы студентов в разных штатах, городах или округах. Система, которая очень хорошо работает в Нью-Джерси, может быть лишь умеренно успешной в Пенсильвании и совершенно неэффективной для студентов в регионе Аппалачей. Даже система, которая хорошо работает в одном конкретном школьном округе, может быть ужасно подходящей для учащихся в следующем округе или даже для учеников из одного класса в другой в той же самой школе. Просто предположив, что «мы» ( что бы «мы» ни означало ) может просто решить, какая система «правильная», и внедрить ее повсюду, отмахивается от огромного разнообразия и сложности обстоятельств, существующих в разных областях и среди разных студентов.

Кстати, именно такое мышление я часто наблюдаю в своей работе консультантом по аналитике в сфере здравоохранения. Большинство врачей, с которыми я работал (к счастью, не все), часто используют термин «лучшая практика» таким образом, что вы почти ожидаете, что за ним последует крестное знамение. Они думают, что «нам» просто нужно определить лучшие практики, часто рассматривая конкретное учреждение, имеющее большие успехи в определенной области. После этого нам останется только внедрить лучшие практики в их собственном учреждении, и они получат те же результаты. И никогда, никогда так не бывает. Мне бы очень хотелось, чтобы это сделало мою работу намного проще! Это будет означать, что для любой конкретной проблемы, для решения которой больница нуждается в помощи, моей команде и мне просто нужно будет найти эффективное решение один раз, а затем для каждой будущей работы мы можем просто внедрить подходящий инструмент или систему в новом учреждении и получить одинаково хорошие результаты.

Увы, реальность не так проста и упрощена. Каждое учреждение имеет разные ограничения, разные группы пациентов, разные ресурсы – даже личности медицинского персонала могут иметь огромное значение в том, насколько эффективны решения в зависимости от места. Чтобы найти эффективное решение, нужно приложить немало усилий, чтобы ознакомиться со всеми местными условиями, и это решение, к сожалению, не будет применимо к следующему заданию.

Я также часто видел, как эта версия закона Грея действовала, когда я служил в армии. Большую часть времени любой военнослужащий находится в одном подразделении около трех лет, прежде чем получит приказ в следующее подразделение. Во время вашего пребывания в данном подразделении вы почти наверняка увидите замену командира, а также старшего сержанта и других офицеров более низкого уровня и рядовых руководителей. Вы всегда надеялись, что новые шишки окажутся одними из хороших. И одним из наиболее надежных сигналов, которые мы узнали для прогнозирования того, какие из них будут хорошими или плохими, было их отношение к тому, как их опыт в предыдущем подразделении должен влиять на то, что они делают в текущем подразделении. Универсально плохим знаком было, когда они говорили что-то вроде: «Еще на моем последнем подразделении мы делали все так-то и так-то, и там все работало отлично. Итак, в дальнейшем мы собираемся сделать это и здесь таким-то способом». Командиры с таким отношением на практике были ужасными и неэффективными командирами, чьи методы, будучи примененными, тормозили работу подразделений.

К счастью, на практике существовал способ обойти таких людей и не дать им слишком сильно снизить эффективность миссии – способ, описанный Джеймсом С. Скоттом в его книге. Два приветствия анархизму :

Точно так же, когда у нас появился новый командир, опьяненный идеей, что то, что хорошо работало в его прошлом подразделении, должно хорошо работать и здесь, результатом на практике стало «практиковое и разумное игнорирование многих правил», установленных этим командующим в пользу «эффективных неформальных взаимопониманий и импровизации вне этих правил». Это было сделано, конечно, не грубо – это было тонкое понимание. Но среди нас было своего рода удовлетворенное развлечение, когда мы видели, как планировщик был полностью убежден, что его план работает, и в то же время не осознавал, что план работает для них только потому, что люди знали, что лучше не следовать плану на самом деле.