В ненастный полдень в Бентонвилле, штат Арканзас, региональный менеджер Walmart рассказал историю о моменте, когда ему не хватило человечности.

Он был 24-летним менеджером магазина, который с тревогой пытался убедить своих работников организовать витрины с товарами на Хэллоуин. Вместо этого рабочие собрались вокруг телевизоров в отделе электроники. Это было утро 11 сентября 2001 года.

«Почему мы здесь не устраиваем Хэллоуин? Почему это еще не сделано?» он вспомнил слова. Он не до конца понимал, что происходит, пока работница со слезами на глазах не набросилась на него, объясняя, что у нее есть родственники в Нью-Йорке.

«Мне не потребовалось ни минуты, чтобы осмотреть комнату, чтобы понять последствия моих слов и моих действий», — сказал своим слушателям бывший менеджер магазина Дэвид Сеймор, ныне региональный вице-президент Walmart. «В тот день я очень быстро повзрослел».

Его замечания были задуманы как наглядный урок. Г-н Сеймор, который сейчас управляет 110 магазинами на Юге и Среднем Западе с годовым оборотом в 11 миллиардов долларов, разговаривал с группой менеджеров магазинов Walmart и Sam’s Club, которые приехали в штаб-квартиру Walmart для участия в программе обучения лидерству. почти каждую неделю в магазине с июля 2022 года.

Менеджеры магазинов Walmart и Sam’s Club управляют многомиллионными предприятиями и управляют сотнями работников. Их способность стимулировать продажи напрямую влияет на выручку компании, которая в прошлом году во всем мире составила 648,1 миллиарда долларов.

Но компания утверждает, что их стиль управления тоже имеет значение. Большую часть недель Walmart отправляет группу из 50 человек со всей страны (всего около 1800 в прошлом году и 2200 ожидается в этом году) в то, что она называет своей Академией менеджеров.

На протяжении всех занятий тренеры подчеркивают, что успех Walmart возможен только в том случае, если менеджеры магазинов позаботятся о своих работниках, клиентах и ​​сообществе, в котором они работают.

«Намерение академии состоит в том, чтобы уйти, зная, каковы наши ценности, каковы наши ожидания от лидеров, как мы можем эффективно действовать, ставя наших людей на первое место?» сказала Донна Моррис, директор по персоналу Walmart Inc.

На протяжении многих лет Walmart — крупнейший частный работодатель в США с 1,6 миллионами сотрудников — обвинялся в том, что он больше ориентирован на прибыль, чем на людей в своих магазинах. В судебных процессах и безуспешных профсоюзных кампаниях работники Walmart заявляли, что деловая практика компании наносит вред их физическому, психическому и эмоциональному здоровью.

Согласно отчету, опубликованному в 2022 году, работница с плохим здоровьем умерла во время своей смены, когда в магазине не хватало персонала, и, как сообщается, менеджер ее магазина сказал ей «взять себя в руки», когда она попросила пойти домой, согласно отчету в журнале. Новая Республика.

Г-жа Моррис отказалась комментировать этот случай, но сказала, что «мы всегда стремимся к тому, чтобы наши люди были в первую очередь тем, о чем должен думать менеджер».

Walmart — не единственная компания, стремящаяся заставить своих менеджеров думать подобным образом. По словам Джессики Кригель, консультанта по обучению на рабочем месте, исследовавшего эту тему, акцент на сострадательном лидерстве стал заметной темой для разговоров в компаниях около двух лет назад.

«Основной вывод здесь заключается в том, что ощущение заботы о сотрудниках напрямую связано с общением», — сказала г-жа Кригель. «И люди, которые больше всего общаются с передовой, — это их руководители. Вот почему руководители, работающие на переднем крае, так важны: если они эффективно общаются, сотрудники чувствуют заботу.»

Большинство руководителей Walmart приняли участие в предшественнике Академии менеджеров — Институте Уолтона, который был основан в 1980-х годах. И обучение имеет более широкое влияние: многие руководители Walmart в конечном итоге переходят на другие компании в сфере розничной торговли.

«Институт Уолтона был потрясающим способом погрузиться в культуру Walmart, находясь вдали от дома», — сказал Орасио Барбейто, проработавший в компании 26 лет. «А потом вы вернетесь на свой рынок, действительно наполненный корпоративной культурой, и тогда вы станете послом и катализатором». Он покинул Walmart в 2022 году, чтобы возглавить Old Navy, ритейлера, который, по его мнению, имеет схожие цели и корпоративные ценности.

Джон Фернер, исполнительный директор Walmart в США и уроженец Арканзаса, чей отец также работал в Walmart, начал свою карьеру в качестве почасового сотрудника в розничном магазине в 1993 году. По мере продвижения по служебной лестнице он проходил обучение в Институте Уолтона. Он также сосредоточился на корпоративной культуре, но тогда компания была еще относительно небольшой, и было возможно познакомиться с высшим руководством.

«Вы не были номером», сказал г-н Фернер. «Вы не были просто кем-то, кто должен был приносить результаты».

Но особенно с началом пандемии менеджеры магазинов столкнулись с новыми проблемами, переключаясь между покупками в магазине и онлайн, увеличивая текучесть кадров и иногда непослушных покупателей. И по мере того, как компания разрасталась, стало труднее заставить их чувствовать себя связанными с корпоративной миссией. Г-н Фернер предложил глобальному исполнительному директору Walmart Дугу Макмиллону, что компании пора возобновить программу очного обучения для менеджеров магазинов.

На тренинге выступают бывшие и нынешние руководители, в том числе г-н Фернер. (Участники даже встречаются с основателем компании Сэмом Уолтоном — своего рода. В музее наследия компании есть голограмма мистера Уолтона, объясняющая, как он использовал арбузы и поездки на ослах, чтобы изначально привлечь людей в магазины.) Участники получают часовую экскурсию по окрестностям. штаб-квартира, где проходящие мимо руководители останавливаются и болтают, а иногда и засыпают вопросами о бизнесе.

Вещи также становятся конкретными. Менеджеры принимают участие в секционных заседаниях о том, как заставить всех своих работников, от механиков в авторемонтном цехе до работников ночной смены, моющих полы, и тех, кто пополняет запасы яблок в продуктовом отделе, чувствовать, что они вносят свой вклад в большее дело. корпоративная миссия. Они проводят мозговой штурм, как решать проблемы как общего (понимание ценностей других людей), так и частного (планирование беспорядков).

Программа заставляет менеджеров магазинов думать не только о том, что их ждет дальше, но и о том, как поддерживать интерес подчиненных им людей и находить для них другие возможности в компании. И, в конце концов, Walmart занимается продажами и на этом основании измеряет эффективность своей программы.

С «действительно сильными менеджерами магазинов, которые целеустремленны и руководствуются ценностями», — сказала Лоррейн Стомски, которая руководит программами обучения и лидерства Walmart, — «мы можем добиться более высоких бизнес-результатов».

Walmart также усиливает стимулы, чтобы менеджеры оставались мотивированными и не уходили в поисках других возможностей. В этом году компания увеличила зарплату менеджерам магазинов, подняв базовую зарплату до 128 000 долларов, и объявила о выделении акций на сумму до 20 000 долларов. Высокоэффективные менеджеры Walmart теперь имеют возможность зарабатывать более 400 000 долларов в год.

В интервью, организованном Walmart, менеджеры магазинов, принявшие участие в программе, сказали, что им понравился акцент на корпоративной культуре во время тренинга. Лорис Миллер, 39-летняя управляющая магазином Sam’s Club в Келлере, штат Техас, которая 20 лет назад начинала как почасовой сотрудник, а сейчас управляет 165 людьми, сказала, что до того, как она посетила клуб в январе, она получила некоторые отзывы от людей. работа на нее: Они хотели построить с ней отношения.

По ее словам, после участия в программе у нее появилось время для неформальных бесед. («Как прошли ваши выходные? Чем я могу помочь?») «Я думаю, это полезно, когда вы находитесь рядом друг с другом по восемь часов, 40 часов в неделю», — сказала она.

Дэниел Харрельсон, 30-летний менеджер магазина в Фейетвилле, штат Арканзас, принял участие в тренинге в октябре. Он начал в Walmart с почасовой оплаты, а во время пандемии был повышен до менеджера магазина и контролирует 450 сотрудников.

Он узнал о ресурсах, которые компания выделяет для нуждающихся работников, таких как бесплатные консультации и фонды для тех, кто сталкивается с жилищными кризисами, которые могут возникнуть в результате пожаров или домашнего насилия. Для некоторых из его работников «Walmart обычно является одной из единственных постоянных вещей, которые у них есть», — сказал он.

В тренинге были и более легкие элементы, которые помогли ему укрепить культуру. Возьмите встречи, которые менеджеры проводят в магазине со своими работниками. Все это начинается с восторженных аплодисментов — традиция, которую Сэм Уолтон заложил в 1970-х годах.

Во время пандемии большие собрания были отменены из-за соблюдения правил социального дистанцирования. Радость тоже отошла на второй план. Но обучение, по его словам, помогло ему осознать, насколько важно восстановить этот обычай.

«В этом нет ничего впечатляющего, но это что-то вроде веселья», — сказал он. «Это поднимает настроение, и это то, что сделал Сэм Уолтон».