Формулирование целей уже давно превратилось в рутинный управленческий процесс и, казалось бы, особых сложностей не существует.

Начало использованию целей в управлении компанией положил Питер Друкер.

Его основной вклад — это призыв перейти в управлении организацией от фокуса на задачах (Что делать?) — к фокусу на целях (Что достигать?).

Этот подход получил название — MBO (Management by Objectives).

Трудность: Не было четко определено, в чем отличие целей от задач. Предполагалось, что это и так понятно.

Следующий этап – в 60-х годах 20 века появились требования к определению целей — SMART. Другими словами, был дан ответ на вопрос о том, что такое правильно сформулированная цель.

Активное использование технологии SMART привело к появлению ряда трудностей.

Наиболее значимые:

• Цели формулировались на верхнем уровне управления и «внизу» о них никто не знал. Менеджеры среднего звена и сотрудники, так и продолжали фокусироваться на задачах.
• Фокус на финансовых целях привел к тому, что для ряда подразделений оказалось практически невозможно сформулировать показатели их работы. Например, подразделения маркетинга или HR-подразделения.
• Сформулированные финансовые цели не вызывали энтузиазма в работе сотрудников, так как были рациональны и представляли интерес только для топ-менеджеров и акционеров/собственников.

Начиная с 80-х годов прошлого столетия появилось новые технологии формулирования целей, которые позволили частично справиться с этими трудностями.

Система сбалансированных показателей (Нортон, Каплан).
Основная идея этой технологии заключается в выделении некоторых областей (в рамках технологии, они называются «проекциями») — финансы, клиенты, процессы, персонал, для которых формулируются цели, увязанные между собой в единой логике. Сам способ формулирования целей, отличался от SMART. В SMART требование по измеримости формулировки являлось неотъемлемой частью самой формулировки. Нортон и Каплан предложили разделить формулировку цели на 2 части: Область цели и Показатель цели (измеримость здесь). Показатель стали называть – KPI (ключевой показатель деятельности).

Пример:
По SMART: Чистая прибыль по итогам года составляет 10.0 млн. руб.

Система сбалансированных показателей.
Область цели: чистая прибыль. Показатель цели — 10.0 млн, руб. на конец года

Положительные моменты:

• детализация целей при переходе от финансовой проекции к проекциям «клиенты», «процессы», «персонал» позволило строить, так называемые стратегические карты, на которых отражалась взаимосвязь всех KPI разных подразделений
• выделение базовых проекций «клиенты» и «персонал», привело к появлению более пристального к ним со стороны менеджмента

Трудность: Эти карты получались очень громоздкими и поэтому использовать их было крайне затруднительно.

Принципиальная сложность, которая была присуща этой технологии — это практически минимальный уровень вовлеченности сотрудников в формулирование даже тех показателей, которые касались их непосредственно и были связаны с их системой оплаты.

Технология OKR (Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»)

Новая технология формулирования целей появилась в 90-х годах Авторы: Энди Гроув (бывший гендиректор Intel) и Дорр.

Суть технологии: сформулированная цель включает в себя 2 области: Собственно Цель, которая может быть , как измеримой, так и не измеримой (может носить качественный характер). Ключевые результаты — показатели, которые отражают достижение этой Цели.

А также необходимость в связи с быстрыми изменениями в деятельности компании иметь возможность изменять формулировки и значения целей. При этом предполагается, что сама Цель должна быть настолько амбициозна, что оптимальный уровень ее достижения возможен на 0.6-0.7 от ее значения.

Положительные моменты:

• собственно Цель или Образ цели — это формулировка, которая должна обладать определенным вдохновляющим эффектом
• процесс согласования целей идет в двух направлениях: сверху — вниз и снизу вверх
• система целей прозрачна и доступна для каждого сотрудника (имеет возможность увидеть не только свои цели, а и цели своих руководителей)

Ключевая сложность

• это подход очень критичен к уровню управленческого развития компании (для успешного внедрения необходимы определенные стили управления и корпоративная культура компании)

Наличие целей дает возможность:

• Определить направления развития компании

• Создает основу для принятия управленческих решений в области распределения ресурсов

• Определяет уровень амбиций топ-команды
• Объясняет нужны ли в компании изменения
• Создает основу для системы стимулирования персонала

Существующие сложности в формулировании целей можно разделить на 2 блока:

1. Методические сложности. Каким критериям соответствует правильно сформулированная цель?

2. Содержательные сложности. То, что сформулировано методически правильно и есть то, что хочется достигнуть?

Проведя большое количество управленческих сессий с топ-командами я обратил внимание на то, что менеджеры, часто, сами создают барьеры, которые существенно осложняют потом процесс их реализации.

Наиболее часто встречающиеся 7 барьеров описаны ниже. Они не очевидны и «всплывают» или уже в процессе реализации или при подведении итогов только в конце года.

Во-первых, это больше похоже на задачу, потому что указано, что делаем. Вместо того, что описать что получим.

Во-вторых, возникает вопрос: Каким образом можно определить выведен продукт на рынок или нет?

Формулировка – Увеличить объем продаж к концу года (на 31.12).

Вопрос: Как сделать ее измеримой?

На первый взгляд, ответ простой – нужно добавить цифровые значения. Добавили и получилось следующая формулировка:

• Объем продаж на конец года составляет 100.0 млн. руб.

Стала ли она после этого более измеримой? Частично, Да!

Однако проблемы с пониманием все равно остались. Сложность в однозначной интерпретации этой цели связана с тем, что данная формулировка позволяет разным руководителям по-разному ее интерпретировать.

Возможные сложности с измеримостью.

В формулировке не указано включает эта цифра НДС или без НДС. Учитывая, что НДС составляет для большинства отраслей 20 процентов это существенно разные значения.

Как будет фиксироваться достижение этой цели: по подписанным контрактам или по оплате?

Этот объем продаж необходимо получить при работе с существующими клиентами или новыми клиентами. Другими словами, какая структура объема продаж наиболее оптимальна для компании на этот период времени?

Условный пример измеримой формулировки, повышающей однозначность ее интерпретации:

Объем продаж на 31.12.19 составляет 120.0 млн. руб. включая НДС.

Цели могут быть сформулированы в измеримом виде и понятны для команды. Однако насколько они важны для компании в данной ситуации? Рассмотрим на примере:

Однако текущая ситуация в компании такова, что она балансирует на грани прибыльности и наиболее актуальная цель находится в области повышения маржинальности продаж существующей продукции.

Чаще всего это связано с целями по объему продаж.

Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления — на уровне компании и конкретного подразделения.

• Цель компании: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)
• Цель отдела продаж: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)

В этой ситуации возникает двойная ответственность.
Вопрос: Какой уровень управления несет ответственность за достижение этой цели?

• Цель. Чистая прибыль компании по итогам года составляет 20.0 млн рублей.

Ответственный за достижение этой цели: финансовый директор. Чистая прибыль — это интегральный показатель деятельности компании и поэтому является зоной ответственности генерального директора. Над достижением этой цели работает вся компания.

Возможны ситуации, когда цели отдельных подразделений существуют «вне целей компании», то есть их достижение не связано напрямую с целями компании.

Рассмотрим на примере:

• Цель компании. Доля компании на рынке холодильников в России составляет по итогам текущего года 10 процентов.
• Цель производства. Себестоимость производства холодильников снижена на 5 процентов по итогам текущего года в сравнении с предыдущим годом.

Безусловно, связь между этими целями компании и производства существует. Однако является ли цель производства прямым вкладом в достижение целей компании?

Сохранение или увеличение доли рынка связано, в первую очередь, с объемом продаж компании. И, соответственно, с объемом производства при определенном уровне качества и себестоимости. Однако ключевым вкладом будет соответствующий объем производства холодильников.

Или другой пример:

• Цель компании. Доля новых продуктов в объеме продаж по итогам года составляет 20%.( с учетом НДС)

• Цель отдела продаж. Снизить объем дебиторской задолженности на 31 декабря в сравнении с предыдущим годом на 20%.

  Показатель дебиторской задолженности является одним из ключевых критериев оценки деятельности отдела продаж. Однако в данном примере эта цель отдела продаж не является прямым вкладом в достижение цели компании.

Важный вопрос: Являются ли сформулированные цели обязательствами для менеджмента и сотрудников, или это просто формулировки, записанные на листе бумаги?

Ответ на этот вопрос напрямую связан с тем, как был организован процесс формулирования целей.

Из опыта проведения сессий по целеполаганию:
В процессе подготовки к проведению сессии по целеполаганию в разных компаниях периодически проводился эксперимент. Будущим участникам предлагалось написать на листе бумаги цели компании независимо друг от друга. А потом определить степень их совпадения. В подавляющем большинстве случаев оказывалось, что степень похожести формулировок не превышала 50 процентов. Другими словами, цели были сформулированы таким образом, что позволяли интерпретировать их по-своему каждому топ-менеджеру.

• Какие цели наиболее актуальны для компании на следующий период времени?

• Понимаем ли мы однозначно использованные формулировки?

• Допустим, что эти цели будут достигнуты. Что это означает для сотрудников компании?
• Какой смысл в этих целях с точки зрения долгосрочного развития компании?

Совместный поиск ответов на эти вопросы позволяет не только выбрать «правильные» цели, но и сформировать к ним отношение собственности у участников этого процесса. Другими словами, перейти от состояния «это их цели», к состоянию «это мои цели».

• Процесс реализации целей внутри компании начинается с их определения

• Значительное влияние на эффективность процесса достижения целей ТОП-менеджмент оказывает в процессе их выбора на этапе их формулирования: выбор измеримых, актуальных формулировок и включение в обсуждение ключевых сотрудников, от которых существенно зависят получаемые результаты

• Очень важно, чтобы топ-менеджмент этой задаче уделял достаточное внимание, так как именно в этой области начинает формироваться основа эффективного преобразования целей: от мысленных образов к их физическому воплощению

• Если на этапе планирования не будет достигнуто полного понимания целей компании, то будут «рождаться» сложности, которые обязательно проявятся в процессе согласования действий по их достижению или при подведении итогов

• Сэкономить время и усилия на этапе определения целей и столкнуться со сложностями в процессе их реализации и подведении итогов или..

• Выделить необходимое количество времени на разработку целей и вовлечение ключевых сотрудников в этот процесс, тем самым сэкономить время на спорах в процессе их реализации