«Т он цель” является известной бизнес-книгой по двум причинам. Во-первых, это необычный жанр. Впервые опубликованный в 1984 году, это управленческий фолиант, одетый в одежду триллера. В книге, написанной Элияху Голдраттом и Джеффом Коксом, рассказывается история Алекса Рого, управляющего заводом, который должен провести капитальный ремонт своей фабрики в течение трех месяцев, иначе ему грозит закрытие.

На возражение, что это совсем не захватывающе, считайте, что могло быть намного хуже («Алан Ки должен отформатировать презентацию к полуночи, иначе он не выспится, чтобы нормально функционировать на следующий день»). И усилия Рого по сокращению избыточных запасов и победе над Биллом Пичем, его жестким боссом, до странного интересны. В любом случае читатели были в восторге. «Цель» разошлась миллионными тиражами. Он был переиздан несколько раз. Его даже превратили в графический роман.

Его второй вклад заключался в популяризации размышлений о узких местах. Роман был написан, чтобы объяснить «теорию ограничений» Голдратта, метод выявления тех ресурсов, мощность которых не соответствует предъявляемым к ним требованиям. (Это определение исходит от одного из главных героев книги — Джона, блестящего бизнес-консультанта, путешествующего по всему миру, чье сходство с реальным человеком вряд ли может быть случайным.)

Узкие места часто рассматриваются как физические ограничения. Например, на фабрике Рого узким местом являются два конкретных станка, производительность которых необходимо увеличить, чтобы быстрее отгружать заказы. В последние годы пандемия повысила осведомленность о таких узких местах в более широкой цепочке поставок, будь то из-за нехватки полупроводников или из-за задержек в перегруженных портах.

Политика тоже может быть узким местом. Пандемия также вынудила производителей вакцин отказаться от обычных моделей работы. В «Vaxxers», книге о своей работе по разработке джеба «Оксфорд-АстраЗенека» против covid-19, Сара Гилберт и Кэтрин Грин описывают, как они выполняли более «рискованную» работу, делая параллельно то, что обычно делалось последовательно. Это означало бы напрасную работу, если бы они столкнулись с проблемой, но также и то, что ученые выполняли работу намного быстрее, чем обычно. Билл Пич бы одобрил.

Люди также являются узкими местами. В организациях сами менеджеры часто являются точками, в которых что-то происходит. Возможно, это связано с тем, что у руководителей слишком много дел. Оценки разнятся в зависимости от того, сколько прямых подчиненных должен иметь менеджер в идеале. Но если они не все помещаются в лифте, у вас почти наверняка их слишком много.

Это может быть их собственной ошибкой — если они, скажем, микроменеджеры, предлагающие полезные мнения обо всем, от размера шрифта до офисной мебели. Возможно, это связано с тем, что никто не чувствует себя комфортно, принимая решение, опасаясь, что позже его собственный босс вытащит его из головы. Это может быть из-за того, что существует жонглирование и путаница в отношении того, кто имеет право звонить («разногласие в отношении более высокого статуса», если вам нравится жаргон; «соревнование писающих», если вам это не нравится).

Узкие места могут быть связаны как с хорошим, так и с плохим поведением. Сотрудничество обычно приветствуется, но оно может легко привести к большим задержкам, если время людей поглощается несущественными задачами. Точно так же человек, который быстро отвечает на каждое сообщение и каждую ночь очищает свой почтовый ящик, выглядит полной противоположностью узкого места, но это зависит от двух вещей: от того, какую работу он не делает, пока маниакально проверяет свою электронную почту, и от того, сообщения о тривиальных вещах. Если люди с большой скоростью реагируют на вопросы нулевой важности — особенно если они находятся высоко в служебной лестнице, и поэтому коллеги, вероятно, ответят им в свою очередь — они, вероятно, создают какие-то проблемы.

Каковы бы ни были причины заторов, затраты могут быть существенными. Даниэль Эк, глава Spotify, объяснил недавнюю реструктуризацию компании потоковой передачи музыки необходимостью принимать более быстрые решения. Консультанты McKinsey подсчитали, что около 530 000 дней рабочего времени менеджеров в типичной компании из списка Fortune 500 ежегодно тратятся на нарушение процессов принятия решений.

«Гол» — не самый лучший триллер. Никто не умирает. Единственное настоящее насилие – это английский язык («Только когда я занят своим вкусным пармезаном из телятины, мои мысли начинают кристаллизоваться»). Но она гораздо более удобочитаема, чем большинство бизнес-книг, и заставляет задуматься о предмете, актуальном не только для менеджеров по цепочкам поставок и операционных менеджеров, но и для боссов во всем мире. Узких мест предостаточно. Их просто нужно найти. ■

Узнайте больше от Бартлби, нашего обозревателя по менеджменту и работе:
Как рекрутировать с учетом более мягких навыков (11 мая)
Краткий гид по корпоративным ритуалам (4 мая)
Если достаточное количество людей считает вас плохим начальником, значит, так оно и есть (23 апреля)

Также: Как колонка Бартлби получила свое название