10 методов принятия управленческих решений

• Из каких этапов состоит решение любой управленческой задачи.
• Какие группы методов принятия управленческих решений существуют.
• Какие ситуативные классификации методик бывают.

Каждый день руководители компаний сталкиваются с необходимостью принимать те или иные управленческие решения.

Для того, чтобы оптимизировать их и получить эффективные результаты, важно знать методы принятия управленческих решений, которые мы рассмотрим в этом материале.

Этапы решения любой управленческой задачи

Любой руководитель при поиске эффективного решения задачи выбирает то, что в перспективе принесет наибольшую пользу компании. Без соблюдения определенных правил руководитель рискует сделать неверный выбор в принятии решения, что может негативно сказаться на бизнесе.

В связи с этим осуществляется определенный алгоритм действий по поиску и принятию решений. Данная последовательность стандартизирована и применяется в большинстве крупных компаний. Рассмотрим, из каких этапов состоят современные методы принятия управленческих решений:

• Описать проблему. Максимально подробно разберитесь, что необходимо изменить в сложившейся ситуации. Учитывайте при этом степень продуктивности работы персонала, различные результаты и показатели.
• Поставьте цели. Дифференцируйте из всех возможных вариантов то решение, которое вам необходимо. Опишите, как вы хотите решить ситуацию и что получить в итоге. Используйте однозначные измеримые формулировки. Например, повысить продажи по группе товаров А на 40 % либо снизить кадровую текучесть на 25 %. Подробность и измеримость поставленных целей позволит в дальнейшем оценить точность принятого управленческого решения и в дальнейшем скорректировать план менеджмента предприятия.
• Сбор информации. Произведите сбор данных, которые необходимо использовать для достижения целей и решения поставленных задач. Информация должна быть максимально подробной, должны учитываться имеющиеся условия, профессионализм и умения персонала, вовлеченного в решение задачи, какая материально-техническая база существует, каковы условия работы и пр. Необходимо иметь развернутые ответы о том, чем владеет организация, какие ресурсы есть в распоряжении, как резервы можно безопасно использовать. Также на этом этапе стоит изучить опыт подобных проектов в компании или у конкурирующих предприятий. В конце необходимо произвести отсев и оставить только ту информацию, которая имеет смысл для данного конкретного управленческого решения.
• Разработка решений. Смоделируйте ситуацию и создайте несколько альтернативных управленческих решений. Сопоставьте их по параметрам: вероятность успешности реализации, какая ресурсная база необходима, как именно будет происходить реализация, какая техника будет использоваться. После необходимо выбрать самое релевантное и выгодное для предприятия решение на основе методов принятия управленческих решений.
• Реализация решения. После утверждения выбранного варианта можно переходить к принятию управленческого решения. На данном этапе должны быть описаны подробные сведения о команде ответственных за задачу людей, расписаны сроки выполнения, зоны полномочий. Весь комплекс задач, необходимых для достижения целей, разделяется на группы и по исполнителям.
• Корректировка и контроль. По ходу реализации управленческого решения необходимо вести корректировку и контроль на каждом этапе выполнения группы задач. Чем более оперативно происходят изменения, тем система более управляема. Для этого существуют системы отчетности и обратной связи. После внесения изменений в управленческий план необходимо снова произвести сбор и анализ данных. Идеальным вариантом является, когда данный процесс закольцован, и процесс не останавливается.

Основные методы принятия управленческих решений

Существует большое количество конкретных систем и подходов. Их делят на 3 вида:

• Эвристические.
• Коллективные.
• Количественные.

Эвристические

Также эти методы называются неформальные. Они в большей степени основываются на способностях руководителя к аналитической работе. Здесь используется сочетание логических техник и приемов выбора оптимальных решений.

В качестве способа используются пути практико-теоретического сравнения альтернативных вариантов, учитывая опыт данного руководителя. Большое значение здесь играет интуиция и менеджерское чутье руководителя.

Это позволяет принимать решения оперативно, но с большим риском сделать ошибочный выбор.

В качестве входных данных для этой группы методов рассматриваются различные источники информации. Устные наиболее часто применяются при анализе внешней среды.

Обратите внимание

Информация аккумулируются из радио, телевидения, общения с поставщиками, партнерамии потребителями. Также это могут быть данные, полученные от юристов, бухгалтеров, финансистов и бизнес-консультантов.

Письменные источники – это прежде всего газеты и профжурналы, буклеты, коммерческие предложения конкурентов, годовые отчеты и пр.

Коллективные

Здесь необходимо иметь четкий состав участников на всех этапах формирования решения. Формирование рабочей группы должно осуществляться на основании компетентности людей в области тех вопросов, которые будут решаться.

Также важна креативность мышления и нестандартный подход к решению задач.

Конструктивность мышления поможет коллективу принять предметное решение, а коммуникабельность – найти точки соприкосновения в процессе обсуждения, принятия и реализации управленческого решения.

Коллективная работа может происходить в различных формах: совещание, комиссия, заседание и пр. Популярным методом подготовки решений является брейнсторминг. Применяется в ситуациях, когда необходимо нестандартное решение, а сроки на его генерирование достаточно малы. Лучше, когда проводится устный мозговой штурм, а число участников на всех его этапах не превышает 10 человек.

Также к коллективным методам относятся качественные методы принятия управленческих решений

«Мнение жюри»

Суть методики заключается в том, что обсуждают выбранную повестку специалисты различных направлений, даже не имеющих отношения к обсуждаемой проблеме. Экспертное жюри составляется из руководителей подразделений, в области которых находится принимаемое управленческое решение. Созданные инициативы проходят экспертную фильтрацию и имеют большую способность к реализации.

Метод «Дельфы»

Это затратный по времени метод, но имеющий наибольшую точность принимаемого решения. Он проводится в несколько этапов и подразумевает развернутое анкетирование. Полученные результаты после каждого среза дорабатываются, происходит экспертная корректировка оценок. В дальнейшем максимально скорректированное решение принимается в качестве основного.

Экспертные оценки

В этом методе исследуются сложные вопросы, которые находятся в ведении определенных лиц, обладающих высоким уровнем компетенции. Определения экспертов записываются в специальный документ, в котором фиксируются проведенные исследования и алгоритм действий. Данный метод применяется, когда исходные данные недостаточны или приходится искать альтернативные варианты решения.

Количественные

Наряду с качественными методами управленческих решений существуют количественные. Они базируются на научно-практических исследованиях и полагаются на решения, которые выдают компьютеры после обработки огромных массивов информации.

Анализ временных ассоциаций позволяет взглянуть на ситуацию с точки зрения допущения, исходя из которого то, что случилось в прошлом, позволяет максимально приблизить оценки и анализ к будущему.

С помощью этого метода можно спрогнозировать спрос на товары и услуги, оценить потребности предприятия в запасах товара на складе, предположить сбытовую систему, а также кадровые потребности предприятия.

Причинно-следственное моделирование

Для реализации данного метода необходимо провести полное исследование статистической взаимосвязи между величинами, которые мы рассматриваем, и другими составляющими. При помощи данного метода можно прогнозировать появление новых конкурентов, изменения уровня доходов и пр.

Математические модели

Применяются, когда используется большое количество цифровой информации. Этот метод будет эффективным только в случае сбора всех необходимых данных. Малейшее упущение делает этот метод уязвимым, а принятое решение ошибочным.

Как принять правильное управленческое решение: чек-лист

Необходимость принимать решения в бизнесе порой вызывает нерешительность, особенно если вариантов несколько, а от конечного результата зависит финансовое состояние или партнерские отношения.

Один из авторов книги, профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Хэммонд, предлагает пошаговый алгоритм для принятия верных решений.

Вы сможете оценить плюсы и минусы альтернативных решений и поймете, когда стоит действовать, а когда нужно еще раз взвесить риски.

Принимайте только правильные управленческие решения с помощью чек-листа, который вы найдете в статье журнала «Генеральный Директор».

Смотреть чек-лист

Ситуативный подход к методам принятия управленческих решений

Также имеет место ситуативное разделение методов.

Спонтанный метод

Основывается на эмоциях и чувствах человека, принимающего решение. Методики, базирующиеся на этом, являются наиболее рискованными, ведь эмоциональный фон способен негативно повлиять на степень объективности.

Интуитивный метод

Он, как и эмоциональный, является рискованным, но у людей с врожденной интуицией он может иметь большой успех. Метод может применяться в случаях, когда получение логической информации невозможно или есть основания для того, чтобы поставить ее под сомнение.

Метод суждений

Существует в менеджерской практике. Он прост и используется в тех случаях, когда необходимо использовать логический ход рассуждения, который основывается на профессиональных умозаключениях, индивидуальном опыте и учете собственных знаний.

Поисковый метод

Подразумевает переключение внимания на творческое решение и поиск творческого способа решения управленческой задачи. Здесь допустимы такие понятия, как инсайт и озарение. Принятое решение подразумевает какое-либо открытие. Его доработкой часто занимаются эксперты, имеющие склонность к рационализации принимаемых решений.

Также существует разделение методов по количеству возможных вариантов принятия решений: бинарный, вариативный и пр. Применяются, когда существует определенное количество доступных альтернатив.

Вывод

Успешность принятия управленческих решений зависит от многих факторов. Одним из них является выбор правильной методики. Для выбора подходящего метода нужно знать этапы принятия любого управленческого решения.

Существуют несколько классификаций методов. Знание хотя бы нескольких из них дает большие преимущества вам как руководителю.

10 методов принятия эффективных управленческих решений

Институт Адизеса | Институт Адизеса

Что является фундаментом процесса управления? Проблемы требуют безотлагательных решений. Именно поэтому, неважно, чем мы управляем (бизнесом, страной или личной жизнью), в основе управленческого процесса лежит принятие решений.

Для того, чтобы любая система была эффективной и результативной, необходимо принимать качественные решения, которые будут реализованы на практике с минимальными затратами энергии и ресурсов. Как сделать решения таковым? Какие предпосылки влияют на качество управленческого решения? Ответы на эти вопросы вы найдете в данной статье.

Предпосылка №1. Взаимодополняющая команда

Как уже было сказано, для преодоления проблем требуются хорошие решения. А для того, чтобы заполучить это хорошее решение, требуется выполнение всех ролей PAEI.

Проблема лишь в том, что безупречного и совершенного руководителя, который одинаково хорошо владеет всеми стилями менеджмента не существует. Это утопия. Кроме того, как известно, роли P, A, E и I несовместимы.

Тогда выходит, что хорошо управлять компанией невозможно.

Важно

На самом деле это не так. Принимать хорошие решения можно. Для этого нужна взаимодополняющая команда – команда разных людей с ощущением единства различий. При объединении они компенсируют слабости друг друга, и в этом заключается их сила.

Вполне естественно, что объединение разных стилей порождает конфликт. Но искусство управления заключается не в том, чтобы «тушить» конфликты, а в том, чтобы управлять ими.

 «Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления.

Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны».

Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях» (Ицхак Адизес: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).

Настоящий лидер должен взаимодействовать с людьми и учитывать разнообразие мнений. В противном случае он так и останется «сидеть дома в ванной».

Предпосылка №2. Конструктивный конфликт

Не все конфликты желательны для компании. Когда при взаимодействии людей в процессе принятия решения возникает конкуренция, враждебность, обида и непонимание, тогда такой конфликт из полезного превращается в ядовитый. Но стоит ли ломать копья? Разумнее будет объединиться, чтобы усилить сильные стороны друг друга и преуменьшить слабые.

Как из «плохого» конфликта сделать «хороший»? Принимать решения, основываясь на принципе синергии. Сама природа демонстрирует нам это своим примером.

Возьмем секвойю – самое высокое дерево на планете. Его высота достигает больше 100 метров. Весит этот вечнозеленый гигант в 40 раз больше, чем крупнейший кит на Земле.

Совет

Его крона может покрыть футбольное поле, а ствол такой широкий, что его можно было бы использовать, как автомобильный тоннель. Но самое главное – секвойи имеют неглубокие корни, при этом они отлично противостоят сильным ветрам и бурям.

В чем же секрет этого могучего дерева? В том, что корни тесно переплетены.

Когда вы стоите на пороге принятия важного решения и размышляете, как бы не ошибиться и сделать правильный выбор, к кому вы обращаетесь? Отнюдь не к тому, кто думает так же, как и вы. Вы консультируетесь с человеком, стиль которого альтернативен, отличен от вашего.

Что это за человек? Человек, которого вы уважаете, чьим мнением дорожите. Поэтому для того, чтобы сделать конфликт полезным, не обязательно изначально соглашаться с коллегами. Расхождения во мнениях имеют место быть, но они должны быть основаны на взаимном уважении.

Кроме того, помните о взаимном доверии.

Предпосылка №3. Четыре императива принятия решений

Для того, чтобы реализовать решение, прежде всего его нужно хорошо очертить. Это значит, что необходимо четко определить четыре императива принятия решений – PAEI. Ими являются что, как, когда и кто.

Принимая решение, задайте себе и команде следующие вопросы:

• Что следует осуществить, чтобы решить проблему? (Роль Р).
• Как это нужно сделать? (Роль А).
• Когда необходимо внедрить решение (какие сроки)? (Роль Е).
• Кто отвечает за выполнение решения? (Роль І).

Ответив на эти четыре вопроса, вы получаете ответ на главный вопрос «Зачем?».

Предпосылка №4. Осознание того, чего не стоит делать

Сформулировать четыре императива и донести их до тех, кто будет воплощать решение в жизнь – этого еще не достаточно для успешной его реализации. Кроме информации о том, что нужно сделать, как, когда, кто и зачем, необходимо знать, чего не нужно делать.

Предпосылка №5. Полномочия

Согласно определению доктора Адизеса, полномочия – это законное право говорить и «да», и «нет» решениям, способным вызвать изменения.

Бич стареющих компаний в том, что, делегируя полномочия, в погоне за контролем их высшее руководство в лучшем случае наделяет менеджеров лишь правом говорить «нет». К чему это приводит? Руководители сами отгораживаются от реальной ситуации на рынке, что неизбежно приводит их компанию к упадку.

Читайте больше: http://adizes.me/posts/10-fundamentalnykh-predposylok-dlya-prinyatiya-khoroshego-resheniya-i-ego-effektivnoy-realizatsii-/

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Их существует довольно много, например:
декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории вероятности — неэкспертный метод.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

Уровень принятия решения

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
Первый уровень — рутинный. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах.

Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят и данной проблеме.

Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, — инновационный. На этом уровне решаются наи-более сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поня-ли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Управление рисками

Менеджмент риска – область управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. Риск-менеджмент связан практически со всеми направлениями управления.
Основными задачами управления рисками являются:

1. определение области риска;
2. оценка степени риска;
3. разработка и принятие мер, предупреждающие риск.

 Основные цели управления рисками:

1. максимальная прибыль;
2. оптимальная вероятность результата и его колеблемость;
3. оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.

 Существуют следующие виды рисков:

1. материальный – непредусмотренные дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, продукции;
2. трудовой – потери рабочего времени в результате непредвиденных обстоятельств;
3. финансовый – денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой налогов и т.д.;
4. потери времени – когда процесс идет медленнее, чем намечено;
5. предпринимательский – снижение намеченных объемов производства и реализации из-за снижения производительности труда, потери рабочего времени и т.д.

 Одним из самых важных рисков является финансовый.

Он включает в себя несколько видов риска: политический риск (неблагоприятные изменения в результате непредвиденных политических факторов – например, заморозка активов и доходов), риск регулирования (изменение принципов бухгалтерского учета или налогообложения) и экономический риск (например, изменение долгосрочных контрактов с иностранными поставщиками).
Главная обязанность менеджера в условиях неопределенности — не избегать риска (кто не рискует, тот не имеет высокой прибыли), а, предвидя его, снизить возможные негативные последствия до минимального уровня, а то и вообще исключить. Характерной особенностью страхового рынка является непредсказуемость возможного результата, т.е. его рисковый характер.

Использование риска менеджмента в страховании включает три основные позиции:

1. Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска.
2. Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности.
3. Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятностные негативные результаты предпринимаемых действий.

 Содержательная сторона риска менеджмента в страховании включает следующие основные этапы:

• подготовительный этап риска менеджмента, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
• выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска.

 Одним из вариантов, позволяющих своевременно реагировать на отрицательные последствия деятельности в ситуации риска, служит специально разработанный ситуационный план, в котором содержатся предписания, что должно делать лицо, реализующее рисковые решения, в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать.

Тем самым ситуационные планы являются средством уменьшения неопределенности и оказывают положительное воздействие на деятельность субъектов в условиях рынка.
Осуществляя риск менеджмента, особое внимание необходимо обращать на правовой аспект управления, включающий различного рода законные и подзаконные акты (нормативные документы).

Эффективность риска менеджмента во многом зависит от степени вовлечения менеджера в процесс управления: чем меньше степень вовлечения человека в события и чем меньше он знает о последствиях своих решений, тем больше он склонен принимать решения с риском отрицательного результата.

Неодинаковая оценка людьми фактического риска отмечается многими исследованиями: вероятности одних и тех же событий одними людьми переоцениваются, другими — наоборот, недооцениваются.

Система менеджмента риска включает в себя следующие основные элементы:

1. Выявление расхождений в альтернативах риска.
2. Разработку планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском.
3. Разработку конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий.
4. Подготовку к принятию подзаконных и нормативных актов.
5. Учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.

 Практика менеджмента выработала следующие четыре метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.
Упразднение заключается в попытке упразднении риска . Для туриста это означает, что не следует курить, летать самолетами, т.е.

жить по принципу «премудрого пескаря» — не высовываться из норки. Для фирмы, АО и других объединений это означает: не брать кредит, не строить ларьки, не играть на бирже и т.п. Главный недостаток этого метода состоит в том, что упразднение риска, как правило, упраздняет и часть смысла жизни человека, а для фирмы, АО и других хозяйствующих субъектов — возможного дохода, прибыли.

Предотвращение потерь и контроль означает уберечь себя, фирму, АО от случайностей: проводить противопожарные мероприятия, следить за своим имуществом во время турпоездок, строго следовать предлагаемому туристскому маршруту и др.

Страхование с позиций рынка менеджмента означает процесс, при котором отдельные туристы или группы туристов вкладывают определенные средства (страховые взносы) в страховые компании, а в случае непредвиденных потерь (ущерба их имущественным интересам) получают определенную договором страхования компенсацию в виде страховых выплат.

Поглощение состоит в признании ущерба без возмещения его посредством страхования. Зачастую — это риск, вероятность которого достаточно мала.
Процесс управлений риском может быть разбит на 5 этапов:

1. определение цели;
2. выяснение риска;
3. оценка риска;
4. выбор метода управления риском;
5. оценка результатов.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Управленческие решения, процесс их подготовки, методы разработки

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. В ходе выполнения четырех функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• постоянная часть ежедневной работы менеджера;
• начало выполнения всех других функций управления.

Под управленческим решением следует понимать творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания законов функционирования управленческой системы и анализа информации об её состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Принципы принятия управленческих решений

Выделяют 10 принципов, которыми следует руководствоваться при принятии любых решений:

• Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.
• Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
• Сомневайтесь.
• Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.
• Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.
• Задавайте как можно больше вопросов.
• Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.
• Перед принятием окончательного решения прислушайтесь к мнению других.
• Не пренебрегайте своими чувствами.
• Помните, что каждый человек смотрит на возникающие проблемы со своей точки зрения.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

• иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);
• быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
• иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
• быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
• быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
• быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
• быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;
• быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
• обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Подходы к принятию управленческих решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. В этой связи выделяют

Централизованный подход (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень)

Групповой подход (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером)

Обратите внимание

Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних)

Демократический подход (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)

Стадии принятия управленческого решения

1. Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта проблема будет решена).
2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов решения по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов решения по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения).
3. Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений).

Процесс разработки и принятия решений

Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.

Процесс разработки решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

1. Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.
2. Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению.
3. Разработка критерия оценки эффективности решения.Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.
4. Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.
   • насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;
   • каков риск дополнительных проблем;
   • какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

При выборе альтернативы менеджер должен понять:

5. Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:
   • доведение решения до исполнителей;
   • организация исполнения решения.
   • Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
   • Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
   • Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
   • Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей.

В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.

Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

6. Контроль за процессом осуществления принятого решения.Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

   Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации.

   В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е.

   основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Методы принятия управленческого решения

Число всевозможных конкретных методов и моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.

ТЕОРИЯ ИГ – метод моделирования оценки воздействия принятого решения в условиях неопределенности, например, на конкурентов.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

Важно

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ – определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Совет

Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Этот метод используется для достижения эффективности.

Методы принятия управленческих решений

Руководителям различных уровней приходится рассматривать множество комбинаций потенциальных действий с целью определения правильного действия для данной компании в определенное время и в каком-либо месте. Для более эффективной работы компании руководители должны совершить серию правильных выборов, рассматривая несколько альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения представляет собой выбор того, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать. Важной частью любой управленческой деятельности при этом является само управленческое решение и методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений классифицируются чаще всего по трем большим группам: эвристические (неформальные), коллективные и количественные методы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений

Эвристические методы принятия управленческих решений базируются на аналитических способностях лиц, которые осуществляют принятие решений. Неформальные методы принятия управленческих решений включают в себя совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений менеджерами, теоретическое сравнение различных вариантов при учете накопленного опыта.

Неформальные методы принятия управленческих решений в основном опираются на интуицию руководителя, при этом главное их преимущество заключается в оперативности, а недостаток заключается в отсутствии гарантии выбора ошибочного решения.

Коллективные методы принятия управленческих решений

Среди коллективных методов принятия управленческих решений можно выделить организацию заседаний, совещаний, работу в комиссии и др.

Основная особенность принятия коллективных управленческих решений заключается в групповой работе по реализации управленческих решений.

Основные критерии формирования группы считается компетенция, коммуникабельность, способность решать творческие задачи, конструктивность и др.

Самым популярным методом коллективной подготовки управленческих решений является мозговой штурм (атака), представляющий собой общее генерирование новых идей с дальнейшим принятием решения.

Еще одним примером коллективного метода принятия решений может быть метод Дельфи, суть которого состоит в многоуровневой системе анкетирования. В данном случае каждый эксперт отвечает на вопросы анонимно и не зависимо от других.

При коллективном принятии решения может использоваться принцип Курно, в этом случае предлагается количество решений, которое равно числу экспертов. При этом необходимо выявить решение, отвечающее требованиям индивидуальной рациональности и не ущемляющее интересов каждого в отдельности.

В случае, когда группа принимающих решения образует единое целое, используется принцип Парето. В этом случае оптимальным считается решение, которое невыгодно поменять сразу экспертам группы, так как с его помощью они объединяются для достижения общей цели.

Количественные методы принятия решений

Основой количественных методов принятия управленческих решения является научно-практический подход, который предполагает выбор оптимальных решений через обработку большого объема информации (например, применяя компьютерные технологии).

В соответствии с типом математических функций, которые положены в основу моделей, принято различать:

1. линейное моделирование, использующее линейные зависимости;
2. динамическое программирование, при котором в процесс решения задач вводятся дополнительные переменные;
3. вероятностная (статистическая) модель, реализуемая в методах теории массового обслуживания;
4. теория игр, представляющая собой моделирование ситуаций, в которых принятие решений должно учесть несовпадающие интересы различных подразделений;
5. имитационная модель, позволяющая проводить экспериментальную реализацию решений, изменяя исходные предпосылки или уточняя требования к ним.

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Методы принятия управленческих решений

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 11Следующая ⇒

1.Управленческое решение является:

1) центральным звеном и основой всего процесса управления ;

2) противоречивыми и конкурирующими целями;

3) экономически и организационно обоснованными действиями лица, принимающего решения

2.Значение управленческого решения проявляется:

1) в процессе выработки и принятия решения;

2) в стратегической, координирующей и мотивирующей функциях ;

3) в анализе информации

3.Процесс управления в любой организации имеет:

1) фиксированный результат;

2) не фиксированный результат;

3) циклический характер

4.Типы решений бывают:

1) бинарные решения, с двумя и более вариантами;

2) программируемые и не программируемые решения;

3) аналитические, статистические и количественные решения.

5.Структура управленческого решения – это:

1) совокупность симптомов, причин и следствий;

2) совокупность относительно устойчивых элементов, входящих в содержание данного решения;

3) организационная схема (этапы) подготовки и реализации управленческого решения

6.Решение называется оптимальным, если:

1) оно содержит элементы оптимального выбора варианта действий;

2) есть наличие системы критериев и принципов принятия решения;

3) главный критерий (показатель) становится максимальным (или минимальным), а остальные ограничиваются

7.Процесс принятия решений объединяет следующие виды деятельности:

Обратите внимание

1) нахождение причины и возможных направлений действий, выбор среди этих направлений одного, наилучшего;

2) постановку и решение задачи управления организацией;

3) восприятие и признание проблемы

8.Одним из важнейших признаков управленческого решения является:

1) наличие субъекта управления, наделенного соответствующими полномочиями;

2) наличие назревшей проблемы;

3) направленность на систему коллективного труда

9.Качество управленческого решения – это:

1) совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять предполагаемые и установленные потребности;

2) качество информации, используемой при подготовке, принятии и реализации решений;

3) совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию

10.Мотивация качественного решения – это:

1) побуждение работника качественно и в срок выполнить решение;

2) качество информации, используемой при разработке решения;

3) количество используемых при подготовке и принятии решения современных методов

11.Какой из перечисленных элементов относится к показателям качества управленческого решения:

1) своевременность, научная обоснованность и компетентность принятия решения;

2) вероятность риска достижения цели и автоматизация процесса принятия решения;

3) реальность и непротиворечивость управленческого решения

12.Какой из перечисленных элементов относится к свойствам качества управленческих решений:

1) количество уровней управления организацией и затраты на решение и реализацию решения;

2) энтропия, качество системы учета и контроля за реализацией решения;

3) адаптивность и простота управленческого решения

13.Среда, как основной фактор воздействия на принятие управленческих решений, характеризуется следующими показателями:

1) определенность, риск, неопределенность и конфликтность;

2) процедура, правильный подбор кадров, конкретность и правомочность;

3) энтропия, системность, относительность и эффективность

14.К причине, влияющий на качество принимающих решений, относится следующий элемент из большого множества элементов:

1) запрещение или разрешение решения;

2) значительный объем принимаемых решений;

3) обоснованность и содержание решения.

15.К решениям, которые жестко регламентируют деятельность подчиненных, относятся:

1) нестандартные, непрограммируемые и содержательные решения;

2) эффективные, своевременные и практические решения;

3) контурные, структурированные и алгоритмические решения

16.Признание необходимости разработки и реализации управленческого решения включает в себя:

1) изучение ситуации и признание проблемы, формулирование и определение критериев успешного решения проблемы;

2) признание необходимости процесса принятия решения и поиск модели разработки и реализации управленческого решения,

3) поиск и признание проблемы, выработку научного подхода к принятию решения

17.Выработка решения, в типовом процессе принятия и реализации управленческих решений, включает в себя:

1) использование соответствующего метода разработки управленческого решения;

2) разработка и оценка альтернатив, выбор нужного варианта;

3) объяснение наблюдаемых фактов и прогноза поведения объектов

18.К форме разработки управленческих решений можно отнести следующий состав элементов:

1) убеждение, деловая игра, предписание, наставление и отчет;

2) принуждение, сообщение, деловая беседа, разъяснение и совет;

3) указ, закон, приказ, распоряжение и указание

19.К форме реализации управленческих решений можно отнести следующий состав элементов:

1) личный пример, деловое слово, деловая беседа, обучение и заседание;

2) правила, акцепт, модель, план и акт;

3) инструкция, протокол, контракт, договор и соглашение

20.Информационные процессы это:

1) процессы распределения инвестируемого капитала между объектами различных сфер деятельности, не являющихся родственными по отношению друг к другу;

Важно

2) процессы сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственной деятельностью и соответствующими структурными подразделениями;

3) режим взаимодействия лица, принимающего решения, посредством специального программного обеспечения персонального компьютера в целях решения задачи управления

21.Типология управленческих решений – это:

1) научная дисциплина, разрабатывающая общие принципы исследования сложных объектов как систем;

2) совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую;

3) научный метод, основой которого является расчленение систем объектов и их группировка с помощью обобщенной модели или типа

22.Основными логическими формами, используемыми типологией, являются:

1) классификация, тип и систематика;

2) целевая структуризация и ориентация управленческих решений;

3) продолжительность действия и количество критериев выбора

23.По отношению к степени структуризации (формализации), задачи управления подразделяются на:

1) структурированные, четкие и нечеткие проблемы (задачи);

2) хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные проблемы (задачи);

3) априорные (незаданные), инновационные, многовариантные проблемы (задачи)

24.В зависимости от творческого клада в разработку решений, выделяют следующие четыре уровня решений:

1) высокий, средний, низкий и слабый уровни решений;

2) управленческий, инженерный, классический и инструментальный уровни решений;

3) рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения

25.На практике различают принятие решений четырех типов:

1) стандартное, бинарное, многоальтернативное и инновационное решение;

2) качественное, количественное, смешанное и осторожное решение;

3) уравновешенное, импульсивное, инертное и рисковое решение

26.Импульсивные решения – это:

1) результат знания и осмысления опыта прошлого;

2) результат генерации разнообразных идей без их уточнения, проверки и оценки;

3) результат осторожного поиска, в котором контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей

27.Инертные решения появляются в результате:

1) интуитивного поиска, своего рода озарения, характерного для высших эшелонов управления;

2) знания и осмысления опыта прошлого;

Совет

3) осторожного поиска лица, принимающего решение, в котором преобладают контрольные и уточняющие действия

28.Причинно-следственный анализ – это:

1) процесс, с помощью которого можно разобраться, почему возникла проблемная ситуация;

2) процесс выбора варианта решения из двух противоположных, конкурирующих по своему содержанию альтернатив в условиях жестких ограничений;

3) процесс выбора решения в условиях отсутствия очевидных готовых альтернатив с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического и другого эффекта

29.Технология принятия управленческих решений – это:

1) совокупность научных дисциплин, занимающихся рассмотрением проблемы принятия оптимальных решений применительно к объектам управления различной природы и в различных условиях существования;

2) совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и принятия управленческих решений;

3) совокупность обстоятельств (положение, обстановка), сложившихся в организации или ее подразделении

30.Какой метод разработки решения характеризуется определением главной проблемы и ее типа:

1) метод математического программирования;

2) количественный метод;

3) эвристический метод

31.Какие методы относятся к неформальным методам принятия решения:

1) интуитивный, адаптивный, экспериментальный и рациональный методы;

2) линейный, динамический, вероятностный и имитационный методы;

3) психологический, теоретико-игровой, мозговой атаки, вопросов и ответов методы

32.Какие две группы методов относятся к активизирующим методам разработки управленческих решений:

1) методы сценариев и платежной матрицы;

2) методы психологической активизации и подключения новых интеллектуальных источников;

3) методы таблицы и «дерева» решений

33.Какой метод относится к активизирующим методам разработки управленческих решений и основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания:

1) теоретико-игровой метод;

2) метод вопросов и ответов;

3) метод конференции идей

34.Какой метод относится к формальным (количественным) методам разработки решений и позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач:

1) динамическое программирование;

2) теоретико-игровой метод;

3) метод математического программирования

35.Какой метод относится к активизирующим методам разработки управленческих решений и основан на стимулировании мышления на уровне подсознания:

1) метод сценариев;

2) метод мозговой атаки;

3) ситуационный метод

36.Какой метод разработки решения позволяет оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений:

1) метод вопросов и ответов;

2) метод «дерева решений»;

3) метод сценариев

37.Какой метод относится к методам статистической теории решений и может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов с учетом возможных условий:

1) платежная матрица (матрица исходов);

2) метод сценариев;

3) метод «дерева решений»

38.Что лежит в основе моделирования принятия управленческих решений:

1) причинно-следственный анализ;

2) анализ факторов, определяющих выбор решения;

3) экспертный прогноз

39.Имитационные модели – это модели, с помощью которых:

1) осуществляются управленческие, экономические, социальные или другие процессы, с целью воспроизведения их при анализе, прогнозировании и оценке параметров объектов;

2) производится выбор конкретной модели решения и решающего правила;

Обратите внимание

3) ситуация, возникающая в организационных системах, разыгрывается с участием реальных лиц, выполняющих определенные роли

40.Эксперт – это:

1) высококвалифицированный специалист, на которого должен иметься банк данных, а также характеристика профессиональных знаний, опыта и эффективности работы этого специалиста;

2) менеджер, который принимает управленческие решения;

3) лицо, производящее выбор наилучших, оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

41.Сущность метода экспертных оценок заключается:

1) в анализе финансовых показателей организации, характеризующих ее финансовую независимость от внешних источников финансирования, платежеспособность и кредитоспособность;

2) в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов;

3) в построении экспертами совокупности приоритетных направлений деятельности организации по иерархическому принципу

прямой эфирпромо канала