22 октября 2019 года.
В эфире радиостанции «Эхо Москвы» — Екатерина Уколова, эксперт по увеличению продаж.
Эфир ведет Наталья Самойлова.
Н. Самойлова― Об элите бизнеса – отделе продаж – можно говорить бесконечно: можно в стиле пафосного панегирика, в случае если продажи растут; можно в негативном русле, считая сотрудников своего отдела продаж бездельниками и ленивцами. Однако, в каком бы эмоциональном русле не упоминался отдела продаж, ясно одно – все успешные технологии и все ошибки у всех одинаковые. Как построить эффективный отдел продаж? Каких ошибок можно избежать директору по продажам? И как увеличить выручку и прибыль компании очень простым способом?
Здравствуйте! В студии – Наталья Самойлова. И поговорим сегодня об изнанке ошибок директора по продажам. Поможет мне в этом моя гостья – Екатерина Уколова, эксперт по увеличению продаж. Екатерина, здравствуйте! Спасибо, что приняли мое приглашение.
Е. Уколова― Спасибо большое! Приятно.
Н. Самойлова― Я знаю, что вы знаете 19 основных ошибок директора по продажам. Я хотела бы сегодня поговорить об основных. Начнем традиционно с блиц-опроса, где вы сможете ответить только «да» или «нет» или выбрать один из вариантов.
С вашей точки зрения, существуют ли отделы продаж, в которых нет ни одной ошибки из тех, то мы планируем обсудить?
Е. Уколова― Нет, таких нет.
Н. Самойлова― Всегда ли проблема только в руководителе отдела продаж?
Е. Уколова― Конечно нет.
Н. Самойлова― Есть ли маркеры, которые позволяют собственнику бизнеса понять, что его директор по продажам слаб?
Е. Уколова― Естественно.
Н. Самойлова― Среди ошибок, которые мы будем обсуждать, в большей степени – это личностные характеристики слабого директора по продажам или профессиональные?
Е. Уколова― Профессиональные, конечно.
Н. Самойлова― Смена директора по продажам всегда влияет на результат?
Е. Уколова― Да.
Н. Самойлова― И мой любимый вопрос консультантам и экспертам: есть ли у вас как у консультанта за спиной собственное брендовое кладбище?
Е. Уколова― Конечно есть.
Н. Самойлова― Спасибо! Я вас спросила в блице: «С вашей точки зрения, существует ли отделы продаж, в которых нет ни одной ошибки из тех, что мы планируем обсудить?». И вы ответили: «Нет». В чем основная причина таких неидеальных отделов продаж на сегодняшний момент?
Е. Уколова― Основная причина в том, что нет высшего образования, которое бы именовалось – «образование коммерческого директора (или руководителя отдела продаж)». И, по сути, на должность руководителя отдела продаж мы имеем бывших бухгалтеров, экономистов, юристов, технологов, я не знаю, инженеров. В общем, всех кого угодно, тех, кто не пошел по специальности, и они как-то обучились. Как они обучились не знает никто. То есть у них у каждого – свой список литературы, который прочитали, свои какие-то тренинги (не факт, что хорошие). И от этого, естественно, они строят как могут. А могут плохо.
Н. Самойлова― Я вас спросила в блице: «Всегда ли проблема только в руководителе отдела продаж?». Вы ответили: «Нет». Кто еще несет ответственность помимо директора по продажам за неэффективную работу подразделения в компании?
Е. Уколова― Владелец бизнеса, поскольку он является архитектором своего бизнеса. Я всегда считаю, что РОП (руководитель отдела продаж) или директор по продажам – это как прораб на стройке. И, по сути, владелец бизнеса – он как архитектор. И если он дал прорабу задание просто построить как можно лучше, то он получает золотой унитаз в центре спальни. И тот говорит: «Начальника, хорошо же!». Вот это примерно выглядит так.
Поэтому, конечно же, наша российская ментальность часто владельцу не позволяет самому построить систему. Ему кажется, что придет, как в сказке, чудесный человек. И все воспринимают РОПа, директора – как будто вот это золотая рыбка, которая придет настроит CRM, всех замотивирует и сейчас все сама сделает. Но такого не бывает.
Кстати говоря, интересно, что мы работаем с людьми из России, которые живут в других странах, и с русскими, которые здесь живут. И те, кто живет в других странах, видимо, у них ментальность уже перестроилась. У них всегда результаты лучше. Они больше всё принимают, сами делают, вовлекаются. Больший процент тех, кто делает результат именно с точки зрения перестройки системы продаж.
Н. Самойлова― А вот в рамках нашей темы – 19 ошибок директора по продажам – что должно входить в основной функционал? То есть начав касаться уже ошибок, что входит в основной функционал директора по продажам?
Е. Уколова― Первое: он должен грамотно поставить планы продаж. То есть он должен уметь делать декомпозицию по клиентам, по воронке продаж, по лидогенерации. То есть он должен понять, откуда, собственно говоря, взять деньги, с какими конверсиями что придет и как это запланировать.
Н. Самойлова― А это не функция маркетолога?
Е. Уколова― Нет, нет. Дело в том, что бывает часто такое, что есть маркетинговая воронка. И есть воронка телемаркетинга, например. И опять-таки задачу маркетологу должен коммерческий директор в том числе поставить, потому что он должен посчитать, сколько новых клиентов нужно. Исходя из этого, сказать цифру маркетологу, которому нужно сделать. То есть они как бы в одной связке работают.
Второй момент. Если он все-таки делает холодные звонки, например, в продаже щебня, кирпича или мусоропроводов (там это распространено, так скажем) застройщикам, там еще работает этот инструмент. То есть он там должен продумать воронку, которая идет по менеджерам – это количество звонков, счетов, договоров и так далее – с учетом текущей конверсии или, может быть, улучшенной конверсии с учетом, например, разделения функционала между менеджерами по работе с текущими и менеджерами по работе с новыми клиентами.
Н. Самойлова― А я, готовясь к программе, читала какую-то из ваших публикаций (или книгу, — не скажу точно). Вы прямо даете статистику для разных типов бизнеса, сколько должно быть на входе, в середине потерянных. Можем привести эти цифры?
Е. Уколова― Конечно. То есть, допустим, приведем пример такого распространенного бизнеса, как застройщики, например (те, кто продают квартиры). Вот они должны на входе иметь заявки с конверсией с лендинга 5%. Дальше это должно конвертироваться уже, соответственно, в звонки. Со звонков должно приходить на показ объекта 50%.
Н. Самойлова― Из этих 5%.
Е. Уколова― Да. 50% должны оставлять платную бронь. И 80% должны заключать договор. И так, в принципе, у меня есть сведения по 5000 разных сфер, начиная от накладных усов и носов в театры, заканчивая секс шопами, кирпичными заводами, хлебокомбинатами, мясокомбинатами и так далее.
Н. Самойлова― Какие ошибки допускает директор по продажам применительно к таким пропорциям?
Е. Уколова― Ну, допустим, конкретно в недвижке что допускают я могу сказать. То есть, во-первых, не берут платную бронь. Это очень сильно уменьшает конверсию. Во-вторых, у них нет разделения между менеджерами, которые приглашают на показ, и менеджерами, которые показы проводят. Из-за этого менеджер, который проводит показы, то есть когда идут входящие звонки, а он проводит показ, они не могут принять нормально звонок. От этого падает конверсия в доходимость. То есть обычно, если не разделять эти функции, становится 10%.
То же самое касаемо лендинга. То есть там очень много нет, допустим, всплывающих pop-up’ов или цены завышенные стоят. Вот у меня последний кейс была – продажа СИП-панелей домов, например. На 40% мы увеличили продажи засчет того, что просто чуть уменьшили цены на сайте (за сборку дома минимальную написали) и плюс еще повесили pop-up с акцией. То есть на обороте 250 миллионов был прирост 40% за 2 месяца.
Н. Самойлова― Директор по продажам, с вашей точки зрения, должен влиять на ценовую политику?
Е. Уколова― Ну, если он видит, что клиенты все жалуются, что цены высокие, он может сделать конкурентную карту и показать собственнику, что действительно это так и что нужно поменять цены или поменять, может быть, то, как это представляется.
Допустим, у меня был кейс интересный по стоматологическим услугам. К примеру, компания была, которая занималась стоматологией. И они на импланты конвертировали. Они писали цену не за целый имплант, а просто за его малую часть – 7 тысяч рублей. И была другая, социально ответственная, «экологичная» такая стоматология. Они говорят: «Нет, мы будем в целом писать, сразу всю сумму». И вот дела отличались примерно в 10 раз.
Н. Самойлова― У кого лучше?
Е. Уколова― Естественно, у тех, кто писал маленькую сумму и цену раскрывал после визита к врачу.
Н. Самойлова― Но это же введение потребителя в заблуждение.
Е. Уколова― Ну почему? Они указывают цену за имплант. Просто, в стоимость импланта еще является там работа и так далее. То есть никакого заблуждения. Имплант действительно стоит мало. Основную часть денег стоит работа врача. Но когда у тебя все конкуренты делают именно так, а ты работаешь по совести и все пишешь честно, то у тебя будет меньше клиентов и ты постепенно умрешь. Бизнес – это война.
Н. Самойлова― А вот ориентация директора по продажам на поведение конкурентов – это ошибка или это правильно?
Е. Уколова― Я рекомендую, на самом деле, сделать следующее – провести интервью с сотрудниками компаний конкурентов, которые работают лучше, чем вы, для того, чтобы собрать информацию по цифрам. Поэтому, я считаю, это правильный ход. И даже можно этим сотрудникам заплатить денег. Допустим, 10-15 тысяч рублей можно заплатить топ-менеджеру, представиться стартапом и получить закрытую информацию, которую ты сможешь использовать в своей работе. А поверьте, вы уже начнете работать лучше, если вы узнаете, что ваши конкуренты что-то делают лучше.
Н. Самойлова― А это задача директора по продажам провести эти интервью или организовать?
Е. Уколова― Зависит от его уровня. То есть если это крупный бизнес, то это директора по продажам. Если это малый бизнес, то это собственника. То есть уже зависит от уровня. Потому что я работала с разными компаниями. Я работала с компаниями, у которых 50 миллиардов оборот. Там это делает директор по продажам. А у компании, у которой 50 миллионов в год, то есть, соответственно, это делает собственник. Поэтому тут роли отличаются только от размера.
Н. Самойлова― Директор по продажам должен сам продавать?
Е. Уколова― Нет. Он должен просто подзакрывать каких-то крупных клиентов. И если говорить про продуктовый ритейл, например, то там он может привлекать крупные сети, потому что это крупный клиент, там переговоры можно вести на уровне собственников. Или, допустим, крупный мясокомбинат он может привлечь, если вы кормовыми добавками для животных занимаетесь. Но если это рядовой клиент, то как правило это все делает отдел продаж, потому что бизнес – это результат руками других людей.
Вас должно даже насторожить, если директор по продажам сам начинает продавать. Это пугает. Потому что он всегда масштабируется только на свое время, а время у него ограничено.
Н. Самойлова― Тогда что он должен делать внутри компании с учетом тех ошибок, о которых вы знаете?
Е. Уколова― Ну вот я уже сказала, что он должен поставить план. Второе – это он должен сделать систему мотивации, которая будет привязана к этому плану, который будет иметь жесткую отсечку. К примеру, если сотрудники делают менее 80% плана, то все получают 0 бонуса, только голый оклад. Голый оклад как правило должен равняться только буханке хлеба, ну минимальному пакету продуктов.
Н. Самойлова― Пособию по безработице.
Е. Уколова― Да. Ну, условно говоря. Ну, в Москве, я думаю, это 30-40 тысяч рублей. Если говорить про регионы – это 20-25 (города-миллионники). Дальше что он должен уметь делать. Он должен уметь настроить систему отчетности. Как правило я рекомендую настроить порядка 36 отчетов в зависимости от категории компании. И эта отчетность должна биться тоже поканально, по новым и текущим клиентам и также по продуктам и иметь воронки по лидогенерации, лидоконвертации и текущей клиентской базе.
И, соответственно, также он должен уметь настроить CRM-систему для того, чтобы контролировать работу сотрудников. Потому что без CRM’ки сотрудники могут вести 50 клиентов одновременной. С CRM’кой уже 400-800 клиентов одновременно. Это, соответственно, сразу повышает рентабельность, поскольку меньшее количество менеджеров нужно, они могут делать больший результат.
Ну и, конечно, какие-то базовые управленческие навыки проведения собраний каждый день по 30 минут, постановка задач, соответственно, либо с РОПами, либо с менеджерами в зависимости от уровня бизнеса, соответственно, проведение недельных собраний, проведение сэйлз митингов, проведение мотивационных встреч с сотрудниками, проведение встреч по разбору CRM-системы, ну и так далее.
У меня есть, кстати, книга «Что должен делать руководитель отдела продаж». Там я подробно описываю на 250 страницах. Вот кто хочет, может меня найти. Пусть напишут мне пароль «Эхо» в прямые сообщения – я им книгу отправлю бесплатно.
Н. Самойлова― Прекрасное предложение. Я вас спросила в блице: «Есть ли маркеры, которые позволяют собственнику бизнеса понять, что директор по продажам слаб?». И вы ответили: «Да». Назовите, пожалуйста, какие.
Е. Уколова― Ну, первое – это если он отказывается вообще ставить какие-либо планы и говорит, что это невозможно, или ставит план, допустим, +15% к прошлому году. Второе – если он начинает платить проценты сотрудникам, даже если они не сделали план. Ну, к примеру, он платит 0,5% либо он платит пенсию с новых клиентов привлеченных тем, кто занимается новыми, передавая их уже в текущий отдел. Потом, если он говорит, что CRM не нужна и работает в Excel’е. Я считаю, это прям кризис жанра, потому что это как бухгалтер без 1С будет говорить, что «я все считаю тут Excel’е, мне ваша налоговая не нужна», грубо говоря.
Потом еще, мне так думается, что если у него нет отчетов по активности, по воронкам. Если он не может определить, какой сотрудник что лучше делает, где его сильные стороны. И еще очень классное упражнение для руководителя, мне кажется, – это дать обратную связь по звонкам. Дело в том, что руководитель должен очень хорошо в навыковой модели сотрудников разбираться, должен послушать звонок и сказать, конкретно что нужно изменить, чтобы была конвертация. И если не дает нормальную обратную связь и говорит: «Молодец! Активно, здорово, хорошо подзакрыл» — вот это вот прям сразу же нет.
Н. Самойлова― А как собственнику контролировать процесс отслеживания директором по продажам звонков его сотрудников?
Е. Уколова― Собственнику, вообще, нужно контролировать итоговый результат – это процент выполнения плана на текущую дату, когда план на месяц делится на количество рабочих дней, умножаем на количество отработанных и факт делим на эту сумму. Вот если здесь у нас менее чем 100%, то тогда мы уже должны разбираться. Значит, мы в первую очередь должны разобраться. Может быть, у нас есть клиенты, которые оплатят чуть позже, просто деньги пока не зашли. То есть должны запросить пайплайн так называемый (это такой отчет, в котором клиенты на оплату).
Второе – мы должны посмотреть по активности: а сотрудники нормально, вообще, работают? То есть сколько звонков, сколько встреч. Вот хотя бы так посмотреть. И дальше посмотреть воронки. И дальше, если мы видим, что РОП ничего с этим не делает, ничего не меняется, у него нет никаких корректирующих действий, можно с ним позаниматься месяц. Но если ничего не поменялось, то нужно прощаться. Это тоже очень важный момент, потому что некоторые просто годами держат людей, которые не делают плановые показатели и от этого сами страдают.
Н. Самойлова― Ну, такой вопрос, который я всегда задаю в данной ситуации. При прощании с РОПом обычно очень боятся того, что он уведет за собой клиентскую базу и людей.
Е. Уколова― На самом деле, если есть система, то есть система CRM, система найма – это вообще нестрашно. То есть если вы построили систему найма в своей компании, у вас сидит подборщик, он делает 100 холодных звонков по базе резюме на HeadHunter, например, и постоянно генерит входящий трафик. Например, в моей компании 3 подборщика. У нас 6 собеседований в день. Троим мы говорим «да», один выходит. Вот когда нам надо, мы можем до такого разогнаться. И, в принципе, я всем своим клиентам похоже настраиваю. И они потом нормально прощаются с людьми, нет страхов никаких.
Н. Самойлова― Ну то есть страх, что уйдет клиентская база.
Е. Уколова― Она не уйдет, она в CRM. В CRM доступ обрубается одним днем втайне от человека. И он приходит, а у него доступа нет.
Н. Самойлова― Давайте перейдем к ключевым ошибкам директора по продажам. Самая главная, на ваш взгляд, какая? Вот я бы даже попросила, наверное, самые основные три или самые страшные три.
Е. Уколова― Самые страшные – это опять-таки я их уже назвала. Про планирование самая страшная – это когда он ставит план, например, просто в деньгах и не может его декомпозировать. Вот более подробно про план. То есть нужно разделить по каналам. К примеру, дистрибьюторы – отдельный канал, онлайн-розница – отдельный канал, дальше просто розница, ритейл – отдельный канал, сети – отдельный канал, тендеры – отдельный канал. Внутри каждого канала еще клиенты делятся на новых, текущих и лидогенерацию. И, собственно говоря, по каждому процессу нужно поставить план.
По сути, директор по продажам должен объяснить каждому сотруднику, что ему делать каждый день. Вот этот план разбивается до действий каждого сотрудника каждый день. И по каждому действию делается нормирование. Нормирование – это всегда накладывается +20% от математической модели для того, чтобы если сотрудники даже не сделают, все равно результат устроил.
Вот если он это не делает, то сразу же будет очень плохо с точки зрения продаж, потому что, по сути, планы – это то, как собственник объясняет, что ему нужно, и как РОП объясняет, что ему нужно. И дальше очень важно привязать к мотивации. Вот здесь опять-таки вопрос: как именно привязать?
Н. Самойлова― О том, как привязать к мотивации, мы поговорим буквально через чуть-чуть, прервавшись на рекламу и короткий выпуск новостей.
НОВОСТИ/РЕКЛАМА
Н. Самойлова― Добрый день всем, кто присоединился к нам только сейчас. Напоминаю, что мы говорим об изнанке ошибок руководителя отдела продаж. И моя сегодняшняя гостья – эксперт по увеличению продаж Екатерина Уколова. Екатерина, еще раз добрый день.
Е. Уколова― Добрый.
Н. Самойлова― В прошлом блоке мы с вами остановились на планировании. Я вас прервала. И поэтому предлагаю продолжить.
Е. Уколова― Планирование нужно привязать к мотивации. Каким образом это происходит? Когда мы разбили на действия каждый день, нам стало понятно, какие промежуточные показатели приводят к итоговому результату. Мы, к примеру, можем заложить количество звонков, мы можем заложить количество запросов от клиентов, мы можем заложить процент дебиторской проблемной задолженности, мы можем заложить, допустим, возвраты, мы можем заложить остатки.
И это все уже в комплексе привязывается к мотивации таким образом, чтобы даже если сотрудники сделали 80% плана, для собственника это было 100%. То есть мы всегда закладываем некое такое отступление для того, чтобы не было такой ситуации, когда собственник говорит: «Я плачу бонусы и плачу». То есть он заплатил всем бонусы, начал плакать, потому что уже за точку безубыточности вышел.
Н. Самойлова― А почему цифра 80%?
Е. Уколова― Потому что очень мало кто из сотрудников может сделать что-то на 100%. И мы закладываем некий люфт, потому что опять-таки руководителя отдела продаж равен: план сотрудников минус 15%. То есть мы между руководителем делаем люфт 5% (руководитель – собственник), между сотрудниками и руководителем – еще 15%.
Н. Самойлова― А это не означает, что план просто завышен?
Е. Уколова― Нет, план делается расчетным методом. И всегда он возможен. И ресурсы планируются чуть-чуть выше, чем нужно. Потому что сами по себе ресурсы – это люди и лиды – не всегда дорогостоящие. И поэтому лучше подзаложиться чуть больше, чем не сделать план, потому что план первичней.
Потому что у меня были такие клиенты, которые пытались сэкономить на лидах, чтобы у них заявка стоила не 100 рублей, а 80, и не вкладывали в рекламу, например, 100 тысяч рублей и недополучали 5 миллионов. То есть это несоизмеримо.
Н. Самойлова― Еще какие ошибки у директора по продажам?
Е. Уколова― Когда он, например, контролирует результат раз в неделю. То есть он собирает собрание раз в неделю, и у него тогда получается, что есть такой цикл Деминга – это управление результативностью: plan, do, check, act (планируй, делай, проверяй, меняй). Он, получается, может всего лишь 4 раза исправить попробовать ситуацию за месяц. Всегда его будет опережать тот, кто делает это 21 раз.
То есть каждое утро он делает какие-то небольшие планерки, на которых пытается обсудить результат прошлого дня, скорректировать действия на сегодня, чтобы сделать больше или повторить тот успех, который был вчера. Поэтому, мне кажется, это тоже такая ключевая вещь, которая влияет на результат. Примерно дает +20% роста, если это внедрить.
Следующая ошибка. Я это называю «принцип Боинга». Дело в том, что на заводе «Боинг» в свое время была очень низкая эффективность производства. И они придумали повесить в местах общего пользования для сотрудников их результаты (план – факт). Называется такая система «whiteboard». То есть они вешают такие доски с процентом выполнения плана в столовой, на видных местах и так далее.
Вот я рекомендую в отделе продаж тоже такое внедрить, потому что сотрудники когда понимают, что их результаты видят другие люди из окружения, они начинают работать лучше. Это очень простой инструмент, который за гранью и кажется бредом, но он работает и всегда дает +15% к росту даже в очень крупном бизнесе.
Н. Самойлова― Ну, потому что это, по сути, такая публичная порка для неуспевающих.
Е. Уколова― Почему? Там же есть и успевающие.
Н. Самойлова― Нет, я имею в виду, что результат повышается, скорее всего, от этого.
Е. Уколова― Согласна, согласна. То есть они уже понимают свою степень ответственности. Потом, например, я могу сказать, что очень важно еще работать с «мертвыми» клиентами. Очень важно увеличивать долю в текущих клиентах. Такая ошибка характерна для компаний с текущей клиентской базой.
Там обычно что происходит. Я, допустим, работала с клиентами по арматуре. Они ставили всем одинаковый план. Вот у каждого менеджера был план – 1 800 000. Когда я их спросила: «Почему вы ставите одинаковый план? Ведь клиенты у ваших менеджеров разные», они удивились, но сказали: «Что делать?». Я говорю: «Прозвоните всех клиентов и узнайте, сколько они могут брать у других сейчас и берут, а у вас не берут». Они говорят: «Ну, они всё у нас берут». Я говорю: «Но вы позвоните».
Они прозвонили, и выяснилось, что можно, на самом деле, одним менеджерам поставить план – 10 миллионов, а другим – 3, например. И то, что они ставили планы – это было вообще неправильно. Поэтому всегда прозванивать нужно клиентов, спрашивать, сколько они берут у других. И спрашивать это как по перекрестным каким-то продуктам, так и по текущим каким-то продуктам, чтобы сделать up-sale и cross-sale.
И точно так же нужно возвращать «мертвых» клиентов. Должен быть конкретный бизнес-процесс, как вернуть «мертвого» клиента. Ну, например, можно сделать какой-то подарок. Отправьте «мертвому» клиенту, который с вами уже не работает, не знаю, печеньки с предсказаниями, как у него вырастут продажи, если он с вами начнет работать, в коробке. Он прочитает, ему будет интересно. И в части предсказания попросить вернуться, например. Где-то это может сработать.
Н. Самойлова― А допущение к «умиранию» клиентов – это тоже ошибка руководителя отдела продаж?
Е. Уколова― Ну конечно. Потому что, в принципе, он должен настроить какой процесс. Настроить процесс опроса по NPS. NPS – это Net Promoter Score (индекс лояльности клиентов). Если хотя бы раз в месяц проводить такой опрос внешним колл-центром, а не внутренними сотрудниками (потому что когда внутренние делают, они немножко махинации там всякие, могут подкручивать), сразу же все выползает наружу. И, в принципе, с этим можно работать.
Потому что задайте клиенту вопрос: «Порекомендуете ли вы нас по 10-балльной шкале коллегам, друзьям, другим компаниям? Что сделать, чтобы в следующий раз было 10?». И долю девяток и десяток в общем объеме опрошенных вычитаем долю шестерок в общем объеме опрошенных. Получаем процент. У Айфона – это 86%. И поэтому Айфон продают другие люди другим людям (не продавцы). Поэтому у каждого что-то Эппл, много единиц техники. У меня, допустим, 15. Я все покупаю и покупаю. Ничего больше не покупаю. Из-за высокого NPS. Поэтому, конечно, он виноват в какой-то степени.
Н. Самойлова― А есть убеждение, что такие вот опросы лояльности раздражают клиентов, вызывают крайнюю степень негодования.
Е. Уколова― Мне кажется, клиенты только рады, если могут поделить, как плохо кто-то работает. Потому что обычно это негодование заходит в колл-центр и в колл-центре стандартный ответ: «Спасибо большое. Всего хорошего». То есть это ужасно. Поэтому, мне кажется, клиенты все время радуются. Даже я могу сказать, что вот у нас были кейсы, когда мы увеличивали NPS в два раза – и продажи от этого существенно вырастали. Просто из-за того, что люди начинали лучше работать.
Н. Самойлова― Я вас спросила в блице: «Среди ошибок, которые мы будем обсуждать, в большей степени – личностные характеристики слабого директора по продажам или профессиональные?». Вы ответили: «Профессиональные». Тогда вопрос: как можно прокачать необходимые навыки?
Е. Уколова― Ну, на самом деле, у меня есть, допустим, 5 книжек, которые можно почитать. Там реально очень полезный контент, который мы где-то 5 лет зарабатывали своим опытом. Компании всего моей уже 8 лет. И 5 лет у нас прям интенсивной работы. Где-то 1200 клиентов в год проходит. И поэтому мы все лучшее уже туда собрали. В принципе, каких-то других вариантов нет.
Как я уже сказала, что, в принципе, нет высшего образования на эту тему и реально это большая проблема. Можно в Ютюбе ролики смотреть. Можно подписаться, кстати, на мой канал. То есть я очень много полезного контента даю. Каждую неделю – 2 ролика. То есть там стараюсь тоже более подробно.
Н. Самойлова― А получается, что личностные характеристики вообще никак не влияют на работу директора по продажам?
Е. Уколова― Влияют. Вот я смотрю обычно ориентацию на результат, принятие изменений, амбициозность. Обучаемость я смотрю и принятие изменений, вот. Потому что, мне кажется, это такие ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание. Все остальные вещи… Ну, можно еще лидерство, влияние. И еще, если у вас есть встречи, то там есть такая компетенция – влияние. Надо смотреть не только влияние в чистом виде, но и impact influence – это то впечатление, которое за первые 20 секунд человек производит.
Потому что у меня конкретно вот кейс по банкротству физлиц сейчас есть. И там, представляете, вот даже у менеджеров эта компетенция важна, потому что клиенты когда приходят, если вот сидит молодой человек, они у него не покупают, конвертация прям хуже, чем если это зрелый такой человек от 30 лет, который уже такой видавший виды, в костюме. То есть действительно по-другому.
Или, допустим, в загородной недвижимости тоже impact influence. Делали, допустим, костюмы, в отличие от обычного вида загородки, как там все продается, вязаные галстуки. И сразу же тоже конверсия выросла. Поэтому вот в каких-то сферах это прям мега важно и у руководителей, и у менеджеров.
Н. Самойлова― Я вас спросила в блице: «Смена директора по продажам всегда влияет на результаты?». И вы ответили: «Да». Мы немножко поговорили на эту тему. Но я конкретизирую вопрос. Нужно ли бояться увольнять слабого директора или все-таки пытаться его доучить, накачать компетенциями какими-то?
Е. Уколова― Ну, смотрите, зависит от того, в какой стадии у вас бизнес и что предлагает рынок труда. Потому что часто бывает такое, что проще взять готового, чем научить, потому что это занимает какое-то время, и какой-то объем средств вы все равно инвестируете.
Н. Самойлова― Но очень многие говорят, что некого на рынке особо брать, что готовых нет.
Е. Уколова― Смотрите, в крупном бизнесе, может быть, готовых нет, потому что они всех уже взяли. В том же «Сбербанке» 230 тысяч человек. Им некого уже брать, им только учить. А когда у тебя компания 50 человек, 100 человек, даже 500 человек, всегда есть, кого взять с рынка. Но нужно искать не из своей же сферы, а нужно постепенно воронку расширять. То есть нужно понимать, в каких компаниях очень круто работают продажи, нужно понимать релевантность сферы (что это такое: кто работает с похожей аудиторией, с похожими процессами, с похожими каналами продаж).
Ну, к примеру, допустим, вы продаете строительные материалы в розничные магазины. Возьмите кого-то, кто продает колбасу. У них похожая модель продаж. То есть у них также продается все через торговиков и через сетки. Или, допустим, у какой-то вас IT-сервис. Ну возьмите того, кто продавал SEO-продвижение, маркетинговую историю какую-то. Возьмите того, кто продавал бухгалтерские услуги, потому что там тоже это продается бизнесу, например, ИПшникам каким-нибудь. Ну, очень похожая даже речь. То есть минимально нужно адаптировать человека.
Н. Самойлова― У меня последний вопрос. Очень коротко. Из 19 существующих ошибок директора по продажам сколько может допускать из этих 19 ошибок директор, продолжая эффективно работать? Максимум.
Е. Уколова― Вы знаете, зависит от рынка. Вот есть рынок, который все прощает. У меня был кейс – продажа уругвайского мяса.
Н. Самойлова― Очень мало времени.
Е. Уколова― В общем, я говорю, что зависит от рынка. Он может вообще все ошибки допускать и будет нормально работать, если рынок прет. К примеру, сейчас рынок франшиз. Там все хорошо идет и не надо особо что-то уметь. То же самое – рынок онлайн-образования сейчас. А при этом рынок пластиковых окон не простит ни одной ошибки, потому что он падающий.
Н. Самойлова― Спасибо большое, Екатерина! Напоминаю, что моей гостьей была Екатерина Уколова, эксперт по увеличению продаж. Сразу после эфира вы сможете увидеть этот выпуск на канале Ютюб «Эхо Москвы» или на странице проекта в Фейсбук. Для этого в поисковой строке надо набрать «радиопроект «Бизнес наизнанку»», поставить лайк странице и всегда быть в курсе всех выпусков. Уже через неделю поговорим о новых изнанках бизнеса. Не пропустите. До свидания!
