Повышение производительности труда, эффективность проектов, снижение издержек и недовольства сотрудников.

В начале 2000-х новым инструментом повышения операционной эффективности крупных российских компаний стало создание общих центров обслуживания (ОЦО). Централизация типовых функций, например бухгалтерии и HR, в специально созданном подразделении позволила сократить операционные затраты и оптимизировать штат.

И если поначалу такая модель вызывала скепсис, то со временем она вошла в моду. Экономическая выгода от ОЦО с лихвой компенсировала ограничения, связанные с их использованием. Сегодня большинство крупных российских компаний работают по этой операционной модели.

Тем не менее, проблема повышения производительности труда и сокращения издержек далеко не исчерпана. А при нынешней конкуренции даже заостряется. Теперь в качестве наиболее перспективного инструмента рассматривается использование гибких операционных моделей, в частности, привлечение фрилансеров.

Ментальность сотрудников меняется. Все меньшее значение имеют стабильность и карьерный рост в рамках одной компании. В приоритете интерес к текущим проектам, возможность управлять рабочим графиком, приобретение разнообразного опыта. Специалисты, которые большую часть карьеры проработали в штате, всё чаще задумываются о фрилансе.

За рубежом гибкая занятость уже широко распространена. По данным американской платформы UpWork и Союза фрилансеров, к 2027 году более половины жителей США перейдут на гибкую занятость.

Приведём два примера типичных ситуаций, которые нередко встречаются у наших клиентов.

Контрактный отдел 15 рабочих дней пьёт чай с конфетами в ожидании конца месяца, когда нужно будет перезаключать договоры с контрагентами. Руководство пытается равномерно загрузить сотрудников работой и передаёт им задачи по телемаркетингу. Специалисты отдела демотивированы, потому что не умеют и не хотят продавать.

Сотрудники проектного офиса перегружены, поскольку каждый отвечает за десятки инициатив по запуску новых продуктов. Усилия рассредоточены, рабочего времени на всё не хватает, проекты не двигаются. А руководство отказывается нанимать новых людей: что потом с ними делать, если проект не взлетит?

Эти примеры иллюстрируют классическое отношение работодателей к занятости, когда работа занимает всё положенное по распорядку время сотрудников, а новые найм дополнительного персонала изначально рассматривается как низкокупаемые издержки. Принимая решение о структуре отдела, руководители обычно выбирают из двух опций: уволить или оставить. Такой подход приводит к тому, что многие команды оказываются перегруженными или бездействуют, а проекты буксуют.

Оптимальным решением может стать привлечение фрилансеров. Это решит сразу несколько вопросов:

• Повышение производительности труда. Компания нанимает ограниченное количество сотрудников для выполнения ежедневных задач, а в сезоны пиковой загрузки привлекает фрилансеров.
• Эффективная реализация проектов. Чтобы быстро сдвинуть проект с мертвой точки, на условиях фриланса привлекаются дополнительные исполнители, а также специалисты с узкими знаниями, которые будут особенно полезны на этом проекте.
• Снижение издержек на персонал. За счёт передачи части задач фрилансерам можно снизить фонд оплаты труда. Экономия также достигается на прямых издержках, таких как оплата страховок, выплата бонусов, расходы на офисное пространство и оплата за время простоя сотрудников в штате.
• Снижение социального напряжения. При реализации плана по сокращению персонала часть сотрудников может быть переведена на фриланс с возможностью привлечения на точечные проектные задачи.

Передовые компании уже корректируют свою HR-стратегию, увеличивают осведомленность персонала о выгодах работы на фрилансе, готовят инфраструктуру для работы с исполнителями на договорах ГПХ.

А что происходит в вашей компании? Поделитесь своим мнением о привлечении фрилансеров, и мы отразим его в исследовании «Российский рынок фриланса», которое будет опубликовано в октябре 2019 года на сайте pwc.ru.