Онлайн-технологии фундаментально меняют оценку сотрудников. За последнее десятилетие или около того такие компании, как IBM, Amazon и General Electric, внедрили приложения для оценки производительности, которые позволяют сотрудникам «проверять» друг друга в режиме реального времени. Эти приложения доводят парадигму 360 градусов до логического предела, устраняя временные, иерархические и географические барьеры для обратной связи.

По словам Марии Петрик, доцента кафедры информационных систем и управления операциями (ISOM) Школы бизнеса Университета Джорджа Мейсона, «Люди пытаются использовать новые источники вовлечения сотрудников на всех уровнях управления и занятости. общение — это норма, и они не собираются ждать год, чтобы получить обратную связь».

«Они хотят знать, как они действуют здесь и сейчас, и иметь возможность комментировать действия других людей таким же образом. Поэтому, когда мы объединяем эти тенденции социальных связей, мгновенного общения и использования технологий, мы получаем эту замечательную вещь. приложение.»

Однако, как и в случае с любой революционной технологией, правильное использование обратной связи о производительности в реальном времени зависит от понимания присущих ей ограничений. В конце концов, увеличение масштаба и скорости обратной связи не гарантирует устранения глубоко укоренившихся предубеждений, основанных на поле, расе, иерархическом положении и т. д.

В недавней статье для Исследования информационных системПетрик и ее коллега по ISOM Сиддхартх Бхаттачарья концентрируются на относительно игнорируемой – но, как оказывается, весьма влиятельной – категории предвзятости, связанной с тем, как люди включены в неформальную (т.е. социальную) сеть организации.

Их соавторами были Майкл Ривера и Субодха Кумар из Университета Темпл, а также Лянфэй Цю из Университета Флориды.

Работая с уникальным набором данных от поставщика технологий DevelapMe, включающим почти 4000 случаев обратной связи о производительности в режиме реального времени, охватывающей пять организаций, исследователи нанесли на карту неформальные сети каждой организации. Затем они сравнили отзывы, представленные сотрудниками, которые были позиционно встроены (т. е. теми, кто вращался во влиятельных кругах, хотя сами они, возможно, не были высокопоставленными), с отзывами тех, кто был структурно встроен, то есть у них были большие кластеры слабых связей.

Например, как руководитель высшего звена, так и его помощник могут считаться внедренными по должности. Менеджер среднего звена, чья работа затрагивает несколько команд, будет структурно встроен.

Профессора обнаружили, что позиционно встроенные сотрудники склонны давать более высокие оценки коллегам, в то время как структурно встроенные сотрудники имеют отрицательные оценки.

Бхаттачарья говорит: «Неформальную сетевую предвзятость можно объяснить с точки зрения перспективы. С вершины иерархии трудно увидеть, как проекты объединялись и кто что сделал. могут воздать должное выдающимся людям за совместную работу больше, чем они заслуживают — например, они могут ошибочно предположить, что член команды, выбранный для представления им проекта, несет основную ответственность за этот проект».

«Напротив, структурно встроенные сотрудники имеют более широкие и разнообразные связи и, следовательно, гораздо более широкую базу для сравнения. Это делает их склонными обнаруживать и подчеркивать недостатки коллег».

Организации, использующие приложения для обратной связи, такие как DevelapMe, обычно могут устанавливать ограничения на количество разрешенных анонимных отзывов, хотя личности анонимных оценщиков всегда видны отделу кадров и высшему руководству. Исследователи обнаружили, что анонимность усиливает предвзятость в неформальной сети как для структурно встроенных, так и для позиционно встроенных сотрудников.

Кроме того, поскольку обзоры включали как числовые оценки, так и пояснительный текст, исследователи проанализировали, как предвзятость неформальной сети повлияла на формулировки обзоров. Они увидели, что позиционные оценщики, хотя и были более щедры в своих числовых рейтингах, были относительно нейтральными и формальными в своих письменных отзывах.

Структурно встроенные обзоры демонстрируют противоположную картину: сравнительно строгие оценки, но позитивные и обнадеживающие по содержанию. Исследователи предполагают, что это указывает на противоположные мотивы — конструктивные и мотивационные — которые были у двух групп для предоставления обратной связи.

Таким образом, простым способом противостоять предвзятости в неформальной сети было бы, если бы организации тщательно рассмотрели допустимый уровень анонимности и рекомендовали бы или даже требовали, чтобы каждый экземпляр обратной связи сопровождался текстом.

Помимо этого, Бхаттачарья и Петрик предполагают, что компании используют сочетание обучения и технологических усовершенствований, чтобы помочь справиться с предвзятостью в неформальной сети.

Например, должностным менеджерам следует напомнить, что им следует придавать своим обзорам немного больше объективности — возможно, заглянуть за пределы своего «пузыря», чтобы получить более полную картину работы сотрудника. Поставщики технологий и консультанты могли бы использовать такие инструменты, как картирование социальных сетей, чтобы помочь организациям лучше учитывать неформальную сетевую предвзятость в данных о производительности своих сотрудников.

Петрик говорит: «Наши данные и результаты показывают механизмы того, как люди — не обязательно высокопоставленные люди — могут иметь власть над вознаграждениями, потому что в конце дня рейтинги будут учитываться при формальной оценке. И бонусы будут распределяться. на основе оценки. На то, как будет принято это решение, могут сильно повлиять данные, которые мы анализируем и получаем из этой сети».